Powrót do przeszłości

Wejście w skład rady Uniwersytetu Przyrodniczego we Wrocławiu i pierwsze jej posiedzenia to było zderzenie dwóch światów. Moje oczekiwania były bardzo zdecydowane, a realia niezwykle miękkie, co wynikało z faktu, że pierwotna postać ustawy się nie ostała i choć rada pozostała organem uczelni, to jej uprawnienia i kompetencje są niezwykle słabe.

Wywodzę się z uczelni. Przez pierwsze lata aktywności zawodowej byłem związany z Uniwersytetem Wrocławskim. Dopiero później przeszedłem do biznesu, chociaż z dydaktyką wciąż miewałem do czynienia. Ponieważ część działalności gospodarczej dotyczyła sfery edukacyjnej, więc ją obserwowałem i widziałem, że wiele uznanych ośrodków naukowych za granicą posiada struktury nadzorujące złożone z osób spoza środowiska naukowego. Bardzo mi się to spodobało. Pomyślałem, że to jest ścieżka, którą należy i można wypracować w Polsce. Zainicjowałem powstanie Dolnośląskiej Rady Przedsiębiorczości i Nauki. Pozyskaliśmy do współpracy uczelnie, wszystkie z Wrocławia i kilka z innych miast Dolnego Śląska, oraz organizacje gospodarcze z Dolnego Śląska i instytucje typu Naczelna Organizacja Techniczna. Dlatego też należę do tych osób, które rady powiernicze miały na myśli na długo przed pojawieniem się Ustawy 2.0 i zanim dostałem propozycję członkostwa w radzie uczelni.

Wejście w skład rady Uniwersytetu Przyrodniczego we Wrocławiu i pierwsze jej posiedzenia to było zderzenie dwóch światów. Moje oczekiwania były bardzo zdecydowane, a realia niezwykle miękkie, co wynikało z faktu, że pierwotna postać ustawy się nie ostała i choć rada pozostała organem uczelni, to jej uprawnienia i kompetencje są niezwykle słabe. Teraz padają propozycje, by były jeszcze słabsze. Chciałbym, żeby ten system działał w Polsce jak najlepiej, bo mamy potencjał i możliwości. Myślenie o tym, żeby jeszcze łagodzić ten model, wypracowany z wysiłkiem i osadzony w realiach szkolnictwa wyższego, uznaję za karygodnie złe. To byłby powrót do przeszłości w sytuacji, kiedy zrobiliśmy krok ku przyszłości, powrót do zacofania w sytuacji, kiedy zrobiliśmy krok ku postępowi, i powrót do ochrony interesów drobnych, lokalnych przeciwko interesom wspólnotowym. Uważam to za bardzo szkodliwe. Oczywiście, ustawa wymaga zmiany, ale zmiany w dobrą stronę, a nie takiej, która jeszcze bardziej niweczy trud i sens funkcjonowania rad i osób, które angażują się w ich działalność.

Mimo, że formalnie rada uczelni jest jej ustawowym organem, jednym z trzech, to często w samym środowisku uniwersytetu brakuje uznania jej pozycji jako organu uczelni. W praktyce bywa to iluzorycznie skuteczne. Mówimy, że jest organem, ale niewiele, a może nawet nic z tego nie wynika, zwłaszcza w kontekście faktu, że rektor będąc organem, jest też przewodniczącym innego organu – Senatu. Bywa, że nasza aktywność to nie tyle nadzór nad działaniami uczelni, co kurtuazyjna wymiana opinii. Czasami oczywiście wychodzi w praktyce potrzeba uznania tego organu. Tak jest na przykład w sytuacji zatwierdzenia sprawozdania finansowego uczelni, a jeszcze głębiej w sytuacji, kiedy sprawozdanie finansowe wykazuje stratę uczelni, i jeszcze głębiej w sytuacji, kiedy organ zatwierdzający musi dokonać decyzji, w jaki sposób ją pokryć. To samo dotyczy zysku. Ale czy rada może nie przyjąć sprawozdania? A jeśli nie przyjmie, to co? Albo przyjmie i uzna, że zaproponowany podział straty i prognoza naprawy przedstawiane przez rektora, jest wątpliwa i według rady nie daje gwarancji naprawy? Brakuje tu konkretnych rozwiązań, konsekwencji, sprawczości. Bardzo często rady nie mają kontaktu z Senatem, bo nie są dopuszczane do uczestniczenia w jego posiedzeniach, o prawie głosu nie mówiąc. Dwa organy uczelni, rektor i Senat, współpracują i obradują wspólnie, ale już trzeci organ – rada uczelni – nie. To są realne sytuacje. A taka współpraca powinna być obligatoryjna. Mało tego, przewodniczący rady powinien móc wnieść punkt do agendy posiedzenia Senatu, jeśli zajdzie taka potrzeba. W poprzedniej kadencji mojej rady takiej możliwości nie było.

Mankamenty mają też same rady. W praktyce wobec pozostałych organów uczelni reprezentuje ją przewodniczący. Pozostałych członków, zwłaszcza tych spoza uczelni, nierzadko trudno do pracy zachęcić, może po prostu nie mają czasu. Zostaje jedna osoba, która musi ogarnąć całą tematykę pracy rady, a dotyczy ona choćby finansów uczelni i konsultacji w procesie nabywania i zbywania majątku o wartości powyżej 2 milionów złotych, czyli bardzo konkretnych, specjalistycznych spraw. Pozostałe uprawnienia rady są już wyłącznie miękkie, postulatywne, doradcze, a nie konstruktywne w sensie ich obligatoryjnej realizacji przez uczelnię. Natomiast efektywne zarządzanie uczelnią wymaga mierzalnych celów, precyzyjnie nakreślonych w odniesieniu do dynamiki zmieniającego się otoczenia społeczno-gospodarczego. Rektorzy stoją przed kluczowymi wyzwaniami, dotyczącymi zwiększenia efektywności funkcjonowania uczelni na różnych płaszczyznach: dydaktycznej, naukowej, ale też relacji społecznych i gospodarczych. Myślimy o uniwersytecie przedsiębiorczym jako odpowiedzialnym również za otoczenie, czyli społeczeństwo. Rada uczelni jest orędownikiem tej właśnie twarzy uniwersytetu, jaką jest przedsiębiorczość. I tylko rada, bo bardzo często środowisko wewnętrzne, ale i władze rektorskie, nie mają przekonania, że to jest ważne.

Wrócę jeszcze do składu rady, który jest dwuczłonowy: połowa członków z uczelni, a druga połowa spoza niej. We Wrocławiu nie mieliśmy konfliktów między tymi dwoma częściami, ale słyszałem, że w kraju się zdarzały. Natomiast taki układ może być źródłem twórczego fermentu, debaty. W składzie rady, moim zdaniem, powinny być osoby, z których da się wyodrębnić ekspertów w istotnych dla kompetencji rady obszarach, np. spraw finansowo-ekonomicznych, dydaktycznych, inwestycji, efektów dydaktyki pod kątem potrzeb rynku pracy. To uwaga do osób, które w przyszłości będą tworzyły rady: żeby zwróciły uwagę na kompetencje tych, których chcą do rad zaprosić. To nie powinno być towarzystwo kanapowe ani towarzystwo wzajemnej adoracji.

Kolejnym zadaniem rady uczelni, które mi przychodzi na myśl, jest budowanie kultury innowacji. Na każdej polskiej uczelni należy ją dopieszczać, jeżeli już jakaś funkcjonuje, albo budować, gdy jej nie ma. Tu doskonale sprawdzają się modele zaczerpnięte z biznesu z ich otwartością, ciągłym doskonaleniem i efektywnością, zatem warto korzystać z kompetencji członków rady z nim związanych. Bez tego czynnika, bez popatrzenia na procesy, bez przełożenia na to, co się dzieje na rynku pracy, bez pokazania wyzwań, które świat biznesu, świat gospodarki widzi – bo inaczej by go nie było – uczelnie nie przebiją się w konkurencji ze światem.