logo
FA 9/2021 informacje i komentarze

Strategia na różne sposoby

Pierwszy rok nowej kadencji władz rektorskich upłynął nie tylko pod znakiem koronawirusa, ale także finalizacji prac nad uczelnianymi strategiami. To dokumenty definiujące wizję, misję i cele każdej ze szkół wyższych. W niektórych przyjęto perspektywę krótkoterminową – kilku najbliższych lat, gdzie indziej nakreślono w ten sposób zakres działań na całą najbliższą dekadę. Różnym koncepcjom strategii polskich uczelni przyjrzeli się dwaj badacze z Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu: prof. Jerzy Niemczyk i mgr Jakub Jurczyk. Uwzględnili zarówno podmioty publiczne, jak i niepubliczne. Analizie poddali strategie 54 uczelni (wybór na podstawie rankingu Perspektyw), w tym wszystkich badawczych wyłonionych w 2019 roku w ministerialnym programie IDUB. Porównywali dokumenty uchwalone przed okresem pandemii.

Z pięciu wyróżnionych przez autorów badania koncepcji dominują dwie klasyczne. Najwięcej uczelni (52%) stosuje podejście planistyczne. Główną jego cechą jest koncentracja na wyniku finansowym i na działalności wytwórczej. Przy czym nie musi tu chodzić o maksymalizację zysku, wystarczy kierowanie się rachunkiem ekonomicznym. Jak wskazują, w przypadku uczelni strategia przybiera formę planu z zadanymi celami i przyporządkowanymi zasobami w trzech obszarach: efektywnej nauki, dydaktyki i współpracy z otoczeniem. Współgra to z algorytmem ewaluacji jakości działalności naukowej.

Co trzecia uczelnia publiczna i aż 40% niepublicznych decyduje się na podejście pozycyjne. Koncentruje się ono na budowaniu przewagi konkurencyjnej, a długoterminowym celem jest zajęcie uprzywilejowanej pozycji, pozwalającej czerpać efekty z bycia np. monopolistą. W tym ujęciu szkoły wyższe mogą obrać dwie drogi: kosztową – ukierunkowaną na zwiększenie naboru studentów, pozyskiwanie znaczących grantów, zawłaszczanie istotnych relacji z otoczeniem, oraz jakościową – charakteryzującą się m.in. uruchamianiem wyróżniających się nowych kierunków i specjalności, zintensyfikowaniem promocji, rekrutowaniem studentów zagranicznych, wzmożonym budowaniem prestiżu i wizerunku.

Kolejne podeście – zasobowe – wybierają tylko uczelnie publiczne (11%). Kluczowe są w nim zasoby niematerialne typu wiedza, marka, wizerunek, prestiż i relacje z otoczeniem. To one budują wartość organizacji, czynią ją unikalną, trudno kopiowalną i przede wszystkim zaspokajającą potrzeby jej interesariuszy – wyjaśniają naukowcy z UEWr. Dodają, że w uczelniach tego typu strategie sprowadzają się do identyfikowania kluczowych kompetencji, dbania o dobre notowania w cenionych rankingach, dążenia do uzyskania prestiżowych akredytacji i afiliacji czy do rozwijania zasobów związanych z marką i z wizerunkiem.

Tylko 5% uczelni publicznych i co dziesiąta niepubliczna przyjęły podejście innowacyjno-przedsiębiorcze. Jego wyróżnikiem jest poszukiwanie radykalnych innowacji zmieniających reguły gry i koncentrowanie się na działaniach zamiast na ich efektach. Jak podkreślają badacze, innowacyjność powinna być istotą funkcjonowania uczelni, a w zderzeniu z ich autonomią nadawać wszystkim działaniom cechę proaktywności i specyficznej koopetycji, czyli jednoczesnej współpracy i konkurencji między podmiotami.

Ostatnie z podejść – sieciowe – nie wystąpiło w żadnej analizowanej uczelni, choć niejedna korzysta już z zalet sieci jako formy organizacji działań.

Dla wrocławskich naukowców uzyskane wyniki nie są zaskoczeniem. Zauważają, że większość badanych uczelni to duże organizacje działające w mocno regulowanym sektorze i gdyby tę miarę przyłożyć do biznesu, rezultaty byłyby podobne. „Gdy nie ma zagrożenia konkurencyjnego, a przynajmniej nie ma takiej świadomości, to słusznym działaniem jest ilościowe i jakościowe rozwijanie nauki, dydaktyki i współpracy z otoczeniem bez oglądania się na zewnątrz. W Polsce uczelnie, poza tymi w Warszawie, mają silnie regionalnie zbudowane obszary rekrutowania studentów i pracowników. Stąd zagrożenie konkurencyjne nie jest realne. Zdecydowanie silniej odczuwać to może obszar nauki, ale i tutaj zdecydowana większość badań finansowana jest ze środków pochodzących z subwencji kierowanych do uczelni, a nie z grantów naukowych” – komentują.

Niski odsetek uczelni z podejściem innowacyjno-przedsiębiorczym oraz brak w jakiejkolwiek podejścia sieciowego tłumaczą wysokim ryzykiem takich działań.

Z grupy uczelni badawczych sześć wykorzystuje podejście planistyczne, jedna – pozycyjne i trzy – zasobowe. Wśród uczelni zawodowych 60% wybrało podejście planistyczne, pozostałe – pozycyjne. To ostatnie, jak sugerują autorzy, związane jest z regionalnym charakterem PUZ-ów i konkurowaniem na rynku z wieloma podmiotami. O rosnącej presji konkurencyjnej może też świadczyć fakt, że na podejście pozycyjne zdecydowała się co trzecia uczelnia badawczo-dydaktyczna, z czego aż 73% publicznych.

Z kolei podejście zasobowe zidentyfikowano w trzech uczelniach badawczych. Autorzy badania uznają to za logiczny wybór, skoro mają to być „uczelnie, które realnie myślą o budowaniu prestiżu i marki przede wszystkim w oparciu o rozwój nauki, będącej zdecydowanie częściej niż dydaktyka miarą sukcesu w światowych rankingach”.

W podsumowaniu Niemczyk i Jurczyk zwracają uwagę, że z uwagi na zachodzące zmiany na rynku szkolnictwa wyższego, uczelnie będą podlegać coraz wyższej presji konkurowania. Dodatkowo muszą się mierzyć z postępującymi trendami w zakresie globalizacji i internacjonalizacji, społecznej odpowiedzialności, cyfryzacji procesu uczenia czy kulturowej różnorodności. To wszystko, ich zdaniem, znajdzie odzwierciedlenie w przyjmowanych przez nie strategiach na kolejne lata. Przewidują, że uczelnie częściej sięgać będą do podejścia zasobowego, innowacyjno-przedsiębiorczego i sieciowego.

MK

 

Wróć