Podejmujemy rękawicę

Prof. dr hab. Sylwester Czopek (ur. w 1958 r.) jest archeologiem, rektorem Uniwersytetu Rzeszowskiego od 2016 r. (wcześniej przez rok pełnił obowiązki rektora). Ukończył archeologię na Wydziale Humanistycznych Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie (1981), doktoryzował się w Instytucie Historii Kultury Materialnej Polskiej Akademii Nauk (1989), a habilitował na Uniwersytecie Jagiellońskim (1997). Po studiach podjął pracę w Muzeum Okręgowym w Rzeszowie, a od 1991 r. do 2008 r. był dyrektorem tej placówki. Równocześnie już w 1997 r. rozpoczął pracę w Wyższej Szkole Pedagogicznej w Rzeszowie. Był współtwórcą i dyrektorem Instytutu Archeologii URz. Potem w swojej uczelni pełnił funkcje: dziekana Wydziału Socjologiczno-Historycznego (2008-2012) i prorektora ds. nauki (2012-2015). Prowadzi badania nad epoką brązu i wczesną epoką żelaza, głównie na terenie południowo-wschodniej Polski. Jest autorem lub współautorem 260 publikacji, w tym 15 książek. Jest członkiem Komisji Prehistorii Karpat PAU oraz Komitetu Nauk Pra- i Protohistorycznych PAN. Jest członkiem Polskiej Akademii Umiejętności.

Młode uniwersytety – wolę takie sformułowanie niż określenie uniwersytet regionalny – czeka trudna i zapewne długa droga ku doskonałości, ale jest ona do pokonania. Nie mamy wyboru. Nie możemy jeszcze myśleć o statusie uczelni badawczych, ale w niektórych dyscyplinach stać nas na równą konkurencję.

W jakiej kondycji jest Uniwersytet Rzeszowski po dwudziestu latach działalności i wprowadzeniu nowego systemu organizacyjnego?

Uniwersytet Rzeszowski jest w coraz lepszej kondycji. Początki rzeczywiście były trudne, ale przemyślane i konsekwentne działania w ciągu całego dwudziestolecia przyniosły oczekiwane efekty. Najpierw należało doprowadzić do całkowitej integracji trzech podmiotów założycielskich, co dotyczyło nie tylko organizacji, ale także różnych przyzwyczajeń, a nawet odmiennych mentalności, co wciąż daje o sobie znać. W kolejnym okresie staraliśmy się wykorzystać boom inwestycyjny i wzbogacić uczelnię o nową, bardzo nam potrzebną infrastrukturę. Jej rozwój był pomyślany tak, aby jak najpełniej mogła być wykorzystywana w budowaniu potencjału naukowego oraz realnej obecności i rozpoznawalności w nauce polskiej i światowej. To zadanie, które staramy się realizować w ostatnich latach. Służyć temu ma nowa struktura uniwersytetu: cztery kolegia dziedzinowe – nauk humanistycznych wraz z dyscyplinami obejmującymi sztuki piękne i muzyczne, nauk społecznych, nauk przyrodniczych wraz z rolniczymi oraz nauk medycznych. W obrębie kolegiów istnieją instytuty jednodyscyplinowe. Dwuletnie funkcjonowanie uczelni w tej strukturze – i to w trudnym, pandemicznym czasie – pokazało sprawność tego systemu, zwłaszcza w perspektywie przyszłej ewaluacji, współpracy między dyscyplinami oraz bardziej efektywnej gospodarki finansowej.

Czy ograniczenie kompetencji organów kolegialnych jest dobrym rozwiązaniem dla uniwersytetu?

Uściślijmy. Zmiany, które należało wprowadzić, rzeczywiście ograniczyły kompetencje organów kolegialnych, choćby w zakresie zadań obecnie jednoznacznie przypisanych rektorowi lub radzie uczelni. Duch, a w pewnym stopniu także litera prawa – choć niezbyt konsekwentnie – wymusiły zmiany i nieco inne niż dotychczas postrzeganie uczelni. Autorzy ustawy, zapatrzeni we wzorce anglosaskie, zaproponowali ustrój uczelni, będący połączeniem tradycji i nowego modelu zarządzania i organizacji, który jest bliski korporacjom. W książce Billa Readingsa pod znamiennym tytułem Uniwersytet w ruinie znajdujemy ważną obserwację: „uniwersytet nie jest jakby korporacją, ale jest nią naprawdę”. Jeśli ta diagnoza jest słuszna, to usprawiedliwia ona kierunki niektórych zmian, ale ich pogodzenie z tradycją wydaje się trudne, a nawet sprzeczne. Za najważniejszą uznaję autonomię, która umożliwia wybór wielu różnych ścieżek polityki uczelni we wszystkich zakresach, w tym w modelach organizacji i zarządzania. W Uniwersytecie Rzeszowskim nie dostrzegam ograniczenia podmiotowości poszczególnych instytutów czy kolegiów, ani też tej w wymiarze indywidualnym.

Cieszy pana większy zakres kompetencji rektora. Czy to już autokracja, jak chcą niektórzy?

W zarządzaniu uniwersytetem nie ma oczywiście mowy o autokracji. Jest zwiększona odpowiedzialność rektora, ale wszystko zależy przecież od kultury zarządzania i umiejętności współpracy z niższymi szczeblami kierowania strukturami uczelni. Z całą odpowiedzialnością mogę stwierdzić, że moja druga kadencja rektorska, czyli już po reformie, jest dużo trudniejsza od poprzedniej. Składa się na to wiele powodów, nie tylko pandemia i ograniczenie działalności uczelni, ale zwłaszcza nowy sposób kierowania tak złożoną strukturą jak uniwersytet. To wymaga czasu na dostosowanie się, nabrania doświadczenia przez samego rektora i zrozumienia przez całą społeczność akademicką.

Czy Rada URz jest panu jako rektorowi, ale także uniwersytetowi (społeczności akademickiej, innym organom uniwersytetu) realnie potrzebna w takiej postaci i przy takich kompetencjach, jakie daje jej ustawa PSW?

Obecność rad uczelni trzeba oceniać w kontekście wszystkich zmian, jakie wprowadziła Ustawa 2.0. Są one tym ogniwem, który w zarządzaniu zbliża nas do korporacji. Przy jednoosobowej odpowiedzialności rektora za całą uczelnię obecność rady jest konieczna, nie tylko po to, aby patrzyła mu na ręce, ale aby pomagała w trudnych momentach podejmowania kluczowych, strategicznych decyzji. Z moich obserwacji wynika, że rada powinna zbudować własny model współpracy z władzami uczelni, który winien charakteryzować się większą kreatywnością. Obecność w radzie osób spoza wspólnoty akademickiej możne być inspirująca w zakresie nowych programów studiów czy nawet kierunków kształcenia, a także efektywnej współpracy z otoczeniem, np. sferą biznesu czy kultury.

Wyraźnie widać, że uniwersytety poza wielkimi centrami akademickimi (poza UMK) odbiegają poziomem, skutecznością, ale także aktywnością w pozyskiwaniu grantów, cieszą się też mniejszym zainteresowaniem kandydatów na studia od uczelni w wielkich ośrodkach akademickich. Czy można to jakoś przezwyciężyć?

W podtekście tej diagnozy odczytuję pytanie, czy takie uniwersytety jak nasz mają szansę dorównania najlepszym? W konsekwencji możemy też dojść do pytania, czy są w ogóle potrzebne? Młode uniwersytety – wolę takie sformułowanie niż określenie uniwersytet regionalny – czeka trudna i zapewne długa droga ku doskonałości, ale jest ona do pokonania. Nie mamy wyboru. Nie możemy jeszcze myśleć o statusie uczelni badawczych, ale w niektórych dyscyplinach stać nas na równą konkurencję. Co do drugiego pytania, to odpowiedź brzmi: zdecydowanie tak. Uzasadnia to choćby niewątpliwy sukces – edukacyjny (rekordy rekrutacyjne) oraz naukowy (znaczące publikacje, współpraca międzynarodowa) – kierunku lekarskiego i całego Kolegium Nauk Medycznych URz. To najbardziej dynamicznie rozwijająca się jednostka naszego uniwersytetu. Trzeba także zwrócić uwagę na kierunki artystyczne – mamy sztuki plastyczne i muzykę – które spełniają istotną misję kulturotwórczą dla regionu, podobnie jak cała humanistyka i nauki społeczne. Wybory miejsca studiowania są różnie motywowane i decydują o nich różne konteksty, o co wystarczy zapytać studentów. Nie decydują o tym ani nie pomagają w tym rankingi uczelni, które od lat proponują te same kryteria i sprzyjają raczej petryfikowaniu pewnego obrazu niż odzwierciedlają rzeczywisty poziom poszczególnych kierunków studiów i całych uczelni. Problem zdobywania grantów jest bardzo ważny, ale proszę mnie zwolnić ze szczegółowej odpowiedzi na pytanie, dlaczego tak się dzieje, że nie tyle mniejsze, co młodsze ośrodki akademickie okupują ostatnie miejsca w zestawieniach beneficjentów NCN-u, NAWA czy NCBR-u. Na ten temat wiele już napisano, także na łamach „Forum Akademickiego”. Nie jest to sytuacja fatalistyczna, ale raczej pochodna wielu nakładających się na siebie błędnych decyzji, w tym systemowych, a także cech naszego charakteru. Całe środowisko akademickie zostało zmuszone do permanentnej rywalizacji i przyzwyczaja się powoli do ciągłych zmian. Nie zapewnia to skupienia i spokoju tak potrzebnego działalności naukowej.

Wiele lat temu byłem członkiem Uniwersyteckiej Komisji Akredytacyjnej (obecnie już nie istnieje) oceniającej jeden z kierunków na renomowanej uczelni. Jej przewodniczący już na samym początku wypowiedział znaczące zdanie: nie będziemy się przecież wygłupiać, w końcu to uniwersytet… Chodziło o duży, renomowany uniwersytet. Myślę, że tego typu rozumowanie pokazuje, że większym i starszym łatwiej wybacza się błędy i niedociągnięcia, a podobne w mniejszych i młodszych uczelniach mogą drogo kosztować.

Od kilku lat kształcimy młodzież we własnym Dwujęzycznym Liceum Uniwersyteckim im. S. Barańczaka. Może ono poszczycić się wysokimi wskaźnikami zdawalności matur, a cześć absolwentów wybiera naszą uczelnię. Swoisty paradoks polega na tym, że najlepsi z nich trafiają także do innych, renomowanych, dużych ośrodków. Generalnie zmiany, które wprowadzamy, podyktowane są wymogami polityki projakościowej. Zakłada ona m.in. szczególną opiekę nad doktorantami i młodą kadrą akademicką. W Uniwersytecie Rzeszowskim działa Rada Młodych Naukowców, która prócz innych działań w systemie konkursowym przydziela granty uczelniane właśnie dla tej grupy. Konkursy obowiązują również koła naukowe, aplikujące o środki na działalność związaną z własnymi projektami. Najważniejszym jednak środkiem pobudzającym działalność naukową, w tym zdobywanie grantów, jest tzw. dodatek projakościowy. Płaca jest podzielona na dwie części: znacznie większą, stałą i jednakową, a przez to transparentną, na określonych stanowiskach od asystenta do profesora, oraz ruchomą, korygowaną raz w roku w oparciu o dorobek naukowy mierzony publikacjami. System ten, zaakceptowany przez całą społeczność uniwersytetu, stosujemy od kilku lat. Według moich obserwacji sprawdza się on w coraz większym zakresie. Trzeba także wymienić możliwość zatrudniania na etatach badawczych czy czasowe obniżenie pensum dydaktycznego.

Jak ocenia pan program RID?

W Uniwersytecie Rzeszowskim prowadzimy projekt Regionalnej Inicjatywy Doskonałości dotyczący nauk rolniczych. Jego realizacja rzeczywiście przyczyniła się do wzrostu aktywności badawczej mierzonej znaczącymi publikacjami, patentami oraz intensyfikacją współpracy z podmiotami zewnętrznymi. Dowodem na to są coroczne nominacje do nagród Elsevier Research Impact Leaders Awards w kategorii Agricultural Sciences, w tym już trzykrotne zwycięstwo (także za rok 2020). RID to z pewnością dobra inicjatywa, ale należałoby zmienić zasady konkursowe w postępowaniach rozstrzygających przyznawanie środków. Nawet sam fakt ograniczenia „doskonałości” do trzech arbitralnie ustalonych dyscyplin budzi uzasadnione wątpliwości. Na podsumowanie całościowych efektów RID-u trzeba jednak poczekać do końca jego realizacji.

Mocno wierzę w to, że zmieniona struktura organizacyjna uczelni przyniesie po pewnym czasie pozytywne efekty. Dyrektorzy instytutów odpowiadają bowiem za naukę i związane z tym sprawy (np. współpraca z otoczeniem społeczno-gospodarczym). Natomiast kształcenie studentów – jego planowanie, organizacja i realizacja – leży po stronie pionu dydaktycznego, kierowanego przez dziekana każdego kolegium. Można to nazwać pewną centralizacją, w której łatwiej o efektywne zarządzanie i wdrażanie jednakowych, wysokich standardów.

Czy system grantowy, który oferuje NCN, odpowiada na potrzeby polskiej nauki, zwłaszcza tej uprawianej w mniejszych ośrodkach, takich jak Rzeszów? Widzi pan szansę na grant ERC dla jakiegoś badacza z URz?

Zróżnicowanie nauki na tę uprawianą w mniejszych i większych ośrodkach jest z gruntu niedobre. Nauka jest jedna i może być oceniana wartościująco tylko w kategorii rangi osiągnięć. Być może jestem idealistą, ale skoro tych grantów nie zdobywamy, to zapewne dlatego, że nie zasługujemy, bo nasze wnioski są słabe merytorycznie. Korekta systemu i zastosowanie „dwóch prędkości” to zły pomysł, a kolejna rewolucja w systemie nie jest potrzebna. Naszym pomysłem na granty ERC są wspólne projekty składane z partnerami zagranicznymi. W pewnym sensie substytutem grantów NCN są na Podkarpaciu środki regionalne. Aktywnie działa Podkarpackie Centrum Innowacji, będące jednostką samorządu wojewódzkiego, finansowaną ze środków europejskich, w którym w trybie konkursowym można ubiegać się o środki na badania, zwłaszcza realizowane z przemysłem lub innymi podmiotami zewnętrznymi. Dla uczelni jest to zastrzyk kilku do kilkunastu milionów złotych.

Czy i jak URz korzysta z możliwości finansowania uczelni przez samorządy, którą daje nowe prawo?

Nie licząc wspomnianego projektu, w przypadku naszych lokalnych samorządów możemy mówić o niewielkich w skali budżetu uczelni dotacjach celowych, głównie na inwestycje w infrastrukturę lub zakup aparatury badawczej. Cieszymy się jednak ze współpracy innego rodzaju, a dobrym przykładem jest wykorzystywanie szpitali rzeszowskich, podlegających samorządowi wojewódzkiemu, w kształceniu studentów na kierunkach medycznych, w tym zwłaszcza lekarskim. Uniwersytet nie ma jeszcze własnego szpitala klinicznego. Inną ważną dla nas formą pomocy są mieszkania dla kadry akademickiej, które przekazuje prezydent miasta.

Może właściwe byłoby wzmocnienie systemu subwencji podmiotowej?

Zwiększenie finansowania w formie subwencji przyjąłbym z radością. Zmiana dotacji na subwencję jest bardzo korzystna, umożliwia bowiem prowadzenie bardziej racjonalnej polityki finansowej wewnątrz uczelni, co oczywiście koreluje z nowymi kompetencjami rektora i w pełni autonomicznymi decyzjami organów uczelni, ograniczonymi tylko przez ustawę o finansach publicznych. W przypadku naszego uniwersytetu możliwe stało się skierowanie większych środków do instytutów na prowadzenie badań naukowych, a na ich rozwoju nam szczególnie zależy.

Pana komentarz do sytuacji finansowej uniwersytetu – do raportu UKF, w tym do wysokości płac w URz w stosunku do innych uniwersytetów.

Aktualna sytuacja finansowa Uniwersytetu Rzeszowskiego jest dobra. Jak się wydaje, tej stabilności raczej nic nie zagraża, o ile nie będzie kolejnych korekt i zmian w algorytmie subwencyjnym. W raporcie UKF także nie dostrzegam, z naszego punktu widzenia, niekorzystnych trendów czy choćby sygnałów świadczących o zagrożeniach bezpieczeństwa finansowego. W kilku sprawach, jak np. pozyskiwanie środków na badania czy przychody z działalności naukowej, jest oczywiście wiele do zrobienia, ale wynik finansowy od trzech lat systematycznie rośnie. Co do wynagrodzeń: jesteśmy wśród pięciu uniwersytetów, które mogą pochwalić się największą dynamiką wzrostu płac w latach 2016-2020, wynoszącą 130% i więcej. Wartość bezwzględna średniego rocznego wynagrodzenia mieści się co prawda w dolnych rejestrach uniwersyteckich, ale jest ona porównywalna z kilkoma podobnymi uczelniami, a za URz jest jeszcze sześć innych uniwersytetów. Nie jest więc źle, ale mam wyższe oczekiwania.

Jak wielu pracowników URz zatrudnionych jest na umowach czasowych i dlaczego?

Na umowach czasowych są zatrudniani tylko pracownicy rozpoczynający pracę, a i to nie wszyscy, profesorowie, którym przedłużamy zatrudnienie po przejściu na emeryturę oraz osoby wykonujące swe obowiązki w zamkniętym okresie, np. zatrudnione w projektach. Obecnie na umowach czasowych pracuje 18% zatrudnionych, w tym nauczycieli akademickich.

URz powstał w wyniku konsolidacji rzeszowskiej WSP oraz filii i wydziałów UMCS z Lublina i UR z Krakowa. Czy w Rzeszowie rozmawiacie teraz o konsolidacji tutejszych uczelni?

Nie widzę potrzeby dalszej, spowodowanej tylko doktrynalnymi powodami konsolidacji. Myślę jednak, że przyszłość może to stanowisko zweryfikować. Swoje zadania integrujące wypełniliśmy w 2001 roku, czyli w momencie kiedy powstawał Uniwersytet Rzeszowski. Teraz chodzi raczej o wspólne działania – tu są możliwe różne scenariusze – niż łączenie. Najpilniejszym zadaniem jest znalezienie modelu współpracy między uczelniami publicznymi i niepublicznymi. W Rzeszowie są dwie uczelnie publiczne i cztery niepubliczne, które konkurują między sobą w zakresie rekrutacji, ale też mamy przykłady współpracy. Dotyczy ona głównie przedsięwzięć naukowych. Jednak najlepiej wypada chyba współpraca studentów, np. organizacja rzeszowskich KultURaliów. Powinniśmy chyba wziąć przykład z naszych studentów, którzy nie odczuwają żadnych barier w rozwijaniu współpracy. Ustawa 2.0 w zasadzie wyklucza możliwości fuzji podmiotów publicznych z niepublicznymi, a więc nawet perspektywiczne myślenie w tym kierunku napotyka na formalne ograniczenia.

Co pan sądzi o wydzieleniu, wbrew praktyce na świecie, archeologii w odrębną od historii dyscyplinę?

Uważam, że to bardzo dobre posunięcie, pomimo odmienności naszego podziału nauk od systemu OECD. Walczyło o to środowisko polskich archeologów. Odrębność współczesnej archeologii od historii jest na tyle istotna, że nie powinniśmy mieć w tym względzie żadnych oporów. W XXI wieku niejednokrotnie archeologii bliżej jest do dyscyplin przyrodniczych niż tradycyjnej narracji historycznej. Mamy przecież wiele przykładów z całego świata, tych z przeszłości i współczesnych, na istnienie jednodyscyplinowych instytutów archeologii czy muzeów archeologicznych. Uważam także, że archeologia jako samodzielna dyscyplina naukowa lepiej się będzie czuła w garniturze uszytym przez Ustawę 2.0.

Czy po objęciu funkcji rektora musiał pan porzucić własne badania naukowe?

Wypełnianie funkcji rektorskiej pochłania oczywiście bardzo dużo czasu, a w wielu przypadkach towarzyszy temu wysoki poziom stresu. Nie musi to być jednoznaczne z zaprzestaniem prowadzenia badań naukowych. Od 2013 roku nieprzerwanie prowadzę granty NCN ukierunkowane na badania stanowisk z epoki brązu i wczesnej epoki żelaza (II-I tys. BC) na terenie pogranicza polsko-ukraińskiego. Jest to szczególnie interesujące, bowiem dotyczy rubieży kulturowej między wschodem i zachodem Europy, która właśnie w tym czasie zaczyna być wyraźnie rozpoznawalna. Częścią tych prac są prowadzone od 2016 roku wykopaliska w Chotyńcu, które w bardzo istotny sposób zmieniły dotychczasowe postrzeganie wpływów scytyjskich w Europie Środkowej. Na wspomnianym stanowisku odkryliśmy antyczną ceramikę grecką – amfory służące do transportu wina – która przywędrowała nad San dzięki scytyjskim arystokratom. Wyniki tych badań uważam za najważniejsze w swoim dorobku, a uzyskałem je w trakcie pełnienia funkcji rektorskiej. „Chotyniec” to wielki – ze względu na zasięg przestrzenny, rangę badań i konieczność zaangażowania dużych środków i zespołów ludzkich – problem badawczy na wiele lat.