Przywódcy są kozłami ofiarnymi

Prof. dr hab. Andrzej Kajetan Koźmiński (ur. w 1941 r.) jest współtwórcą i wieloletnim rektorem (w latach 1993-2011) Akademii Leona Koźmińskiego, a obecnie jest honorowym prezydentem tej uczelni. Jest ekonomistą i socjologiem specjalizującym się w problematyce zarządzania i transformacji ustrojowej. Opublikował ponad 40 książek i 400 artykułów naukowych. Był stypendystą Programu Fulbrighta, wykładowcą w polskich, amerykańskich i europejskich uczelniach, m.in. w University of California (UCLA), Washington University i Sorbonie. Doktoraty honoris causa przyznały mu Uniwersytet Szczeciński i ESCP Europe Business School. Jest członkiem korespondentem Polskiej Akademii Nauk. Należy do wielu krajowych i zagranicznych organizacji, m.in. Fundacji Bankowej im. Leopolda Kronenberga, Global Foundation for Management Education, Fundacji Rektorów Polskich. W latach 2014 – 2018 był przewodniczącym Zespołu Identyfikującego Członków Rady Narodowego Centrum Nauki. Był członkiem Narodowej Rady Rozwoju przy Prezydencie RP.

Kiedy patrzę na swój życiorys, to muszę powiedzieć, że absolutnie nie żałuję tego, że się w tę zabawę zaangażowałem, bo ona mi przyniosła ogromną satysfakcję, bo jednak ta uczelnia powstała z niczego. Dosłownie. Ale równocześnie mam świadomość ceny, którą zapłaciłem. Ludzie, którzy się decydują na przywództwo akademickie, muszą się decydować na to, że będą musieli zapłacić tę cenę albo nie warto się w to angażować, bo się zostanie misiem.

Zapytam po warszawsku: o co się panu rozchodzi?

O przywództwo akademickie.

Trudna sprawa.

Dlaczego?

Przywództwo jest czymś trudno uchwytnym i rzadkim. Może tym bardziej warto się nim zajmować, że takie rzadkie twory są z różnych względów ciekawe. Przede wszystkim przywództwo trzeba oddzielić od zarządzania i od zajmowania stanowisk, na których wypadałoby być albo menedżerem, albo przywódcą, a najlepiej i tym, i tym. W praktyce zwykle nie jest się ani jednym, ani drugim. To jest szczególnie trudne w społeczności akademickiej, która wybiera rektorów. Bo kogo się wybiera? Osoby najbardziej popularne, które mogą nie posiadać żadnych cech przywódczych ani menedżerskich. Natomiast posiadają zdolność zjednywania sobie ludzi, w ten czy inny sposób. Mamy tu do czynienia z kłębowiskiem spraw.

To zacznijmy od początku: kim jest przywódca?

Przywódcą jest ktoś, komu chodzi o coś, co jest większe od niego. Przywódcą nie jest osoba, która pełni taką czy inną rolę po to, żeby zaspokoić swoje ambicje i zarobić. Tu już wchodzimy w obszar różnych motywacji.

Jak odróżnić dobre od złych?

Dla mnie sprawdzianem jest sytuacja, kiedy człowiek swój własny interes zostawia na boku dla dobra wspólnego. To nie zawsze jest mile widziane przez uczestników pola akademickiego, dlatego że oni dosyć często oczekują po prostu szybkich gratyfikacji różnego rodzaju. Kierują się tym swoim „lubię, nie lubię”. A w środowiskach akademickich to jest szczególnie skomplikowane.

Z czego to wynika?

W środowiskach akademickich mamy – i zresztą powinniśmy mieć – do czynienia z ludźmi o dużych ambicjach, o dużym ego. A duże ego bardzo łatwo urazić, prawda? Można je urazić nawet niechcący. No i z tego rodzą się różnego rodzaju konflikty, walki, intrygi, które przybierają niekiedy obraz karykaturalny. Ale on jest śmieszny tylko dla zewnętrznego obserwatora. W życiu akademickim takich humorystycznych sytuacji bywa dość dużo, zwłaszcza jeśli na uczelnię, do instytutu badawczego, do nauki wkracza polityka. No, wtedy to już jest uczta ludożerców! Na szczęście nikt nikogo nie zjada, morderstwa zdarzają się rzadko, ale przewodzenie takiemu towarzystwu jest rzeczą niesłychanie trudną, zwłaszcza jeśli nad człowiekiem wisi miecz Damoklesa w postaci kolejnych wyborów. Wybitne przywództwo w warunkach naszego szkolnictwa wyższego zdarza się bardzo rzadko. Bo gdy popatrzeć na te wszystkie uwarunkowania, ono nie ma prawa się zdarzyć. Ale zdarza się wtedy, kiedy wybrany na rektora człowiek ma jakąś idée fixe, chce coś zrobić, i kiedy jako tako potrafi to zrobić. Bo co innego chcieć, a co innego móc. To są jednak bardzo rzadkie przypadki.

Jak to wygląda w innych krajach?

Sporo czasu spędziłem na uniwersytetach amerykańskich i francuskich. I muszę powiedzieć, że tam silne przywództwo zdarza się częściej. To wynika z mocniejszego umocowania przywódców. Na uczelniach tworzy się przestrzeń, w której osoba o aspiracjach i umiejętnościach przywódczych ma ochotę taką funkcję pełnić. I czuje się bardziej pewna. Są też różnice. Nauka europejska zależy od państwowego wsparcia, co nie pozwala się rozwinąć oryginalnym pomysłom. W Ameryce są prywatne fundacje, jest biznes. I oryginalne pomysły znajdują sponsorów. Nie zawsze, ale znajdują. A u nas to wygląda w ten sposób, że ludzie na ogół nie chcą być przywódcami. No bo szansa na realizację jakiejś tam wizji jest malutka, a strasznie dużo przy tym szarpaniny i bardzo łatwo jest się narazić jakiejś wpływowej części środowiska. Wtedy właściwie na resztę życia taki potencjalny przywódca ma bardzo poważny kłopot. Takiego człowieka się rozdziobuje. W związku z tym szansa sukcesu jest nieduża, a ryzyko ogromne. Jeśli ktoś zostanie napiętnowany przez liczącą się część środowiska, no to „żegnaj, wuju!”. W związku z tym u nas jest trudno znaleźć wybitnych przywódców.

Ale przecież mamy wielu bardzo ambitnych przywódców akademickich, którzy kształtują nie tylko uczelnie, lecz także Polskę. Każdy czołowy polityk już ma albo chce mieć doktorat.

To jest właśnie wyzwanie, że ludzie mają ambicje, które wychodzą poza uczelnię i chcą dalej piąć się w górę. To oznacza, że są skłonni poświęcić tym ambicjom interes uczelni albo po prostu nie mają czasu i ochoty się nią zajmować. Miałem kiedyś długą rozmowę z szefem jednej z największych europejskich firm. I odniosłem wrażenie, że ta firma go w ogóle nie interesuje. On miał zupełnie inne zainteresowania, o których z przyjemnością rozmawialiśmy. Podobnie dzieje się w naszym pięknym kraju z profesorami, którzy nie zajmują się swoimi uczelniami.

Oprócz liderów nastawionych na rozwój instytucji są liderzy naukowi. Ci, którzy próbują stworzyć wokół siebie coś, co można nazwać szkołą naukową.

Sam się wywodzę z takiej szkoły. Moim mistrzem był profesor Aleksy Wakar, ekonomista na ówczesnym SGPiS-ie, który stworzył tzw. szkołę Wakarowską. Trwała ona bardzo krótko, bo mistrz zmarł. To była zupełnie wyjątkowa sytuacja, bo współczesna gra o sukces w środowisku akademickim to nie jest gra zespołowa, tylko indywidualna. Ludzie starają się uzyskać wysokie notowania swoich publikacji, wchodząc w przejściowe sojusze, współautorstwa, ale to nie są relacje trwałe. W związku z tym bardzo rzadko mamy do czynienia z powstaniem zwartej grupy, która kieruje się wspólnymi celami badawczymi, metodologią i językiem. Być może nie będzie więcej takich zdarzeń, jak niemieckie szkoły filozoficzne XIX wieku czy szkoła Durkheima. Przecież w tej chwili zostałyby uznane za skandaliczne przypadki. Po pierwsze, szefem katedry po Durkheimie został jego zięć. Po drugie, Durkheim jednoosobowo decydował, czy jakiś tekst nadaje się do publikacji. I tak powstała szkoła Durkheimowska. No ale w tej chwili coś takiego skończyłoby się kryminałem. Dziś to byłyby skrajne przypadki wymagające najsurowszego osądzenia. No więc, jak pan widzi, z przywództwem akademickim jest moim zdaniem raczej kiepsko. Każdy goni za swoim. Poza tym jest znacznie większa mobilność. Ludzie spędzają znaczną część czasu za granicą i próbują sobie tam utworzyć różnego rodzaju gniazdka, ale zwykle też przejściowe.

Stworzył pan koncepcję ograniczonego przywództwa (bounded leadership), którą stosował pan do analizy przedsiębiorców.

Kiedy zaproponowałem pojęcie „ograniczonego przywództwa”, część moich respondentów obraziła się na mnie. Jeden mówi mi: „Panie, jak to? To ja jestem ograniczony?!”. W ogóle nie mieściło im się w głowach, że przywództwo może mieć granice. Tymczasem nawet nasza racjonalność jest ograniczona. Temat przywództwa w biznesie jest bardzo zmitologizowany. Wszyscy menedżerowie, którym się jako tako udało, wynajmują sobie ghostwriterów, żeby im napisali biografie, z których wynika, że ten oto pan własnym trudem i własnymi rękami stworzył wielkie rzeczy wbrew licznym przeciwnościom losu. Poziom mitologizacji całego tego zjawiska jest bardzo głęboki. Na przykład okazuje się, że Trump jest nieporównanie biedniejszy niż chciał pokazać. Nawet nie zdołał zachować pieniędzy, które odziedziczył po ojcu. A przedstawiał się jako gigant biznesu. Jack Welch, taka legenda, a nazywali go Neutron Jack – Neutronowy Jack, bo zlikwidował jakieś 400 tys. miejsc pracy w swojej firmie i rządził tam przez lata przy pomocy terroru. Mówiło się o tak zwanej teorii F – F as fear. Ludzie się go bali. No ale oczywiście PR-owcy umieli to ładnie opisać. U nas były też takie próby, z tym że ci menedżerowie brali się sami za pióro, no i wtedy to już ratuj się kto może. Próba obalenia tego mitu spotyka się z bardzo złym przyjęciem.

Jakie są ograniczenia przywództwa?

Politolog Moises Naim napisał dwie książki. Jedna nosi tytuł The End of Power, a druga The Revenge of Power: How Autocrats Are Reinventing Politics for the 21st Century. Stawia w nich tezę, że ludzie, którzy w tej chwili są na świeczniku, coraz mniej mogą. I to widać bardzo wyraźnie. Na przykład w pamiętnikach Baracka Obamy, ale również u Jarosława Kaczyńskiego czy Donalda Tuska. Kiedy się przychodzi do tego kluczowego biurka, to się okazuje, że ze wszystkich stron są bariery i ograniczenia. Niech pan weźmie amerykańską reformę służby zdrowia. Przecież to jest katastrofa. National Rifle Association jest w stanie zablokować wszelkie próby dotyczące ograniczenia dostępu do broni, w tym do broni maszynowej. Przecież to jest niesamowita historia. Jest rzeczą oczywistą, że każdy, poza Trumpem, ale każdy myślący prezydent patrzy na to i włosy na głowie stają mu dęba. Co tydzień jest jakaś masakra. I co? Nic! I teraz, w odpowiedzi na to, jak pisze Naim, władza zaczyna budować systemy autorytarne, które dają pozór wszechwładzy. Ale na ogół tylko pozór. Poza sytuacjami ekstremalnymi, jak na przykład Putin. No, rzeczywiście jest wszechwładny w tej Rosji, ze skutkiem widocznym. Zbudował system autorytarny, który się nie waha pobrudzić krwią.

Na czym polega różnica między przywództwem w biznesie, a przywództwem akademickim?

W biznesie jest mniejsza liczba ograniczeń niż na uczelni. Kryteria dobrego przywództwa są też o wiele jaśniejsze. Albo firma przynosi zyski, albo nie przynosi. W środowisku naukowym te kryteria nie są takie proste, aczkolwiek dąży się do tego, żeby je zobiektywizować. Na przykład poprzez notowania publikacji, ale, jak pan doskonale wie, to jest z różnych powodów dyskusyjne. Kolejna różnica jest taka, że w środowisku akademickim mamy do czynienia z bardzo powolnym procesem awansu. Gdy człowiek dochodzi do pełnej profesury, to już na ogół nic mu się nie chce. To już jest sytuacja schyłkowa. A żeby grać rolę przywódczą, trzeba mieć te papiery profesorskie, bo magister nie zostanie ani rektorem, ani szefem, ani twórcą szkoły naukowej. Jest jeszcze jedna rzecz, mianowicie środowisko akademickie to szkoła konformizmu. Jeżeli się wychylisz z czymś, co nie jest akceptowane w środowisku, to ci zetną głowę. Żeby opublikować coś oryginalnego, to najpierw trzeba być noblistą. Chociaż i noblistom w niektórych pismach tworzą całą tę drogę przez mękę w postaci kolejnych recenzji. Pamiętam, że czytałem kiedyś tekst Herberta Simona, który już jako noblista półtora roku spędził na korygowaniu swojego artykułu. Przecież to absurd. Ten cały system peer review zabił oryginalność myślenia w naukach społecznych. Mówię to z pełną odpowiedzialnością.

Czy jest jakaś szansa, żeby to się zmieniło?

Uczelnie w tej chwili mają problem, który polega na tym, że w wielu dziedzinach, na szczęście nie we wszystkich, ich produkt w postaci dyplomu traci na wartości. Wielu startupowców, z którymi rozmawiam, nie ma w ogóle ukończonych żadnych studiów. Albo te studia są przerywane i przy rekrutacji niewielką uwagę zwraca się na dyplomy. Po prostu, na umiejętności i na potencjał, który jakoś tam oceniają, prawda, subiektywnie. Ale jest jeszcze jedna rzecz, mianowicie cały ogromny rynek szkoleń różnego rodzaju, które zastępują uczelnie. I co więcej, wielu pracodawców woli, żeby człowiek nauczył się czegoś w Google’u niż na uczelni. Z związku z tym tam będzie musiała się pojawić jakaś nowa forma współzawodnictwa, nowe kryteria oceny, nowe rzeczy, ale to jest kwestia dosyć długotrwała. Mimo narzekania na niskie płace i różne tym podobne rzeczy, uczelnie, zwłaszcza dla osób, którym się udało tam coś osiągnąć, choćby doktorat, są miejscem, gdzie można się nieźle urządzić. Na uczelniach, pan wie doskonale o tym, może zarobki są niskie, ale dochody w miarę przyzwoite. Poza tym, będąc na uczelni, można koncentrować się na dydaktyce, nie robić nic naukowo, a w różnego rodzaju instytutach badawczych można zgoła nic nie robić, a to już jest duży komfort. W związku z tym status quo będzie przedmiotem obrony. A to jest dość liczna i wpływowa grupa. Czyli proces przepoczwarzania się uczelni, który moim zdaniem jest nieunikniony, nie będzie łatwy i to stanowi problem.

Wyłania nam się ponury obraz akademii. Przywództwo akademickie to zgłaszanie się na ochotnika do roli kozła ofiarnego.

Trafnie pan to ujął. Jest takie powiedzenie amerykańskie: Do czego służy dziekan profesorom? Do tego samego, do czego służy drzewo psom. Że mogą sikać na nie. I to jest bardzo trafne powiedzenie. Rzeczywiście ci przywódcy często są kozłami ofiarnymi, bo można na nich zwalić niepowodzenia. I wtedy się wybiera następnego, który znowu niewiele może zmienić, ale można go znowu obciążyć. I tak to idzie. To się wszystko odbywa trochę na zasadzie pewnej umowy społecznej, która przewiduje, że poza przypadkami ekstremalnymi nikt nikomu wielkiej szkody nie robi.

Jaka jest odpowiedź?

Pewną nadzieją jest przywództwo rozproszone, które w sposób naturalny mają autentyczne autorytety moralne, naukowe, społeczne i przywództwo refrakcyjne, charakterystyczne dla środowiska startupowego. Oba niekoniecznie mające formalne umocowanie. Natomiast osoby funkcyjne, w gruncie rzeczy bardzo często są karykaturami przywództwa. Napasieni, tylko pilnują, że tak powiem, swoich osobistych profitów, nadęci jak nieszczęście. Jak się patrzy na to, proszę pana, nie wiadomo, czy śmiać się, czy płakać, po prostu. Ci wszyscy dygnitarze, w cudzysłowie, i to towarzystwo będzie musiało zniknąć, bo ono jest bardzo kosztowne w utrzymaniu i niczemu nie służy, poza swoim własnym interesem. Czyli można się spodziewać, że w zakresie przywództwa będzie jakaś poważna zmiana.

Skoro przywódca być może jest przyszłym kozłem ofiarnym, co się na pewno wiąże z niedogodnościami, problemami, może jakimś wykluczeniem, to dlaczego pan w swoim życiu pomyślał, żeby wejść w taką rolę?

To jest bardzo dobre pytanie. I bardzo trudne. Po pierwsze miałem wzorzec, jakim była przedwojenna SGH stworzona przez Bolesława Miklaszewskiego, który był wieloletnim rektorem i twórcą tej uczelni; i to była uczelnia z misją. Zawsze myślałem o tym, żeby spróbować coś takiego zrobić i próbowałem na Uniwersytecie Warszawskim: byłem przez dwie kadencje dziekanem. No ale ograniczone przywództwo sprawiło, że w ciągu dwóch kadencji nie zdołałem nawet wyremontować toalet na wydziale zarządzania, mimo podejmowanych prób. I te toalety w tym samym żałosnym stanie pozostawiłem memu następcy. Z Uniwersytetu Warszawskiego odszedłem dwadzieścia parę lat temu. I mam szacunek do Uniwersytetu, z wielu różnych powodów. Uważam, że Uniwersytet Warszawski to jest silna społeczność, która miała mimo wszystko szczęście do przywódców. Wszyscy oni mieli ambicje, które były większe od nich. Ale doszedłem do wniosku, że trzeba znowu pójść drogą Miklaszewskiego, który stworzył uczelnię prywatną. SGH była uczelnią prywatną, która wyewoluowała z tak zwanych kursów Zielińskiego, czyli instytucji podyplomowego kształcenia. Dzisiaj powiedzielibyśmy: kształcenia menedżerów, a wtedy to byli kupcy. No i proszę pana, myśmy też najpierw założyli taką instytucję, która najpierw zajmowała się właśnie rozwojem menedżerów, a z tego wykluła się uczelnia. I co miałem wtedy zrobić? Zostawić ją? Uznałem za swój obowiązek doprowadzić ją do takiego stanu, żebym mógł przekazać swojemu następcy. I to jest dosyć fascynująca gra. Co więcej, nasza uczelnia jest tak skonstruowana wewnętrznie, że rektor ma pełnię władzy i ja bardzo dbałem o to, żeby moi następcy mogli robić to, co uważają za słuszne. Tych ograniczeń jest znacznie mniej. Oczywiście są, bo wszędzie są, ale znacznie mniej niż w przypadku uczelni państwowych. I dlatego nie żałuję, że się w taki unikalny twór zaangażowałem. Staram się, jak to się mówi, stać z boku, ale stoję z boku z satysfakcją, że moi następcy mogą być jednak przywódcami, bo mają takie możliwości, bo te ograniczenia nie są wszechwładnie paraliżujące, jak gdzie indziej.

Mówi pan o satysfakcji. A ja bym zapytał o szczęście. Zadajemy naszym respondentom pytanie, czy można być szczęśliwym profesorem. A pana spytałbym, czy można być szczęśliwym rektorem?

Trzeba mieć odpowiednie usposobienie, trzeba być pokerzystą, bo to się wiąże z ryzykiem. Kiedy człowiek stawia na szalę swoją reputację, a dla każdego człowieka, który zajmuje się nauką, to jest najważniejsza rzecz, stawiasz swoją reputację i grasz. I podobnie jak w pokerze masz do czynienia z graczami: na różnych układach, poziomach i tak dalej, czyli to jest bezustanna gra. Jeżeli ktoś lubi grać, to może być szczęśliwy, a jak nie lubi, to nie. Jeśli nie będzie się angażował w grę, to wkrótce stanie się tylko misiem w gronostajach, łapkę będzie podawać i rozdawać różne mniej lub bardziej honorowe papiery. Dla każdego inteligentnego człowieka taka rola jest mało przyjemna. Otóż to samo jest z rektorem. Jak już wpadnie w rolę misia, to ciężko mu jest. Ale jeżeli zechce zagrać i mu się udaje, jak to się mówi, wyjść na swoje, to wtedy ma z tego satysfakcję. Ale to się odbywa kosztem czegoś. Po pierwsze kosztem jego działalności naukowej, trudno jest być jednocześnie rektorem czy dziekanem i aktywnym badaczem. Bardzo trudno, ale czasami się udaje. Dla mnie to był największy problem, że ja próbowałem w czasie weekendu zawsze coś tam tworzyć, ale na przykład takie aktywne, empiryczne badania były wykluczone. Tego nie mogłem robić po prostu. To się także odbywa kosztem czasu prywatnego, czyli osiągnąć sukces równocześnie w życiu prywatnym, w badaniach i w przywództwie akademickim już jest prawie niemożliwe. A przecież coś za coś, nigdy nie ma takiej sytuacji, że coś przychodzi ot tak, a bodaj dla jakichś wyjątkowo szczęśliwych układów sytuacji, które oczywiście też się czasami zdarzają. Kiedy patrzę na swój życiorys, to muszę powiedzieć, że absolutnie nie żałuję tego, że się w tę zabawę zaangażowałem, bo ona mi przyniosła ogromną satysfakcję, bo jednak ta uczelnia powstała z niczego. Dosłownie. Ale równocześnie mam świadomość ceny, którą zapłaciłem. No i tak po prostu jest. Czyli ludzie, którzy się decydują na przywództwo akademickie, muszą się decydować na to, że będą musieli zapłacić tę cenę albo nie warto się w to angażować, bo się zostanie misiem. Jak pan widzi, to nie jest takie proste.

Wywiad przeprowadzony w ramach grantu Ministra Edukacji i Nauki „Nauka dla Społeczeństwa” („Co ożywia uniwersytet? Model przywództwa akademickiego w XXI wieku”) na zlecenie ITech Łukasiewicz oraz Two Wings Institute.

Fotografie UW, ALK