Piotr Stepnowski
Dotychczas na Uniwersytecie Gdańskim mieliśmy cztery szkoły doktorskie, w tym dwie dość typowe, obejmujące dziedziny nauk, czyli Szkołę Nauk Ścisłych i Przyrodniczych oraz Szkołę Nauk Humanistycznych i Społecznych. Do tego powołaliśmy Szkołę Biotechnologii, która powstała przy Międzyuczelnianym Wydziale Biotechnologii prowadzonym wspólnie przez naszą uczelnię i Gdański Uniwersytet Medyczny. Natomiast dwa lata temu powołaliśmy także do życia doktorską szkołę tematyczną związaną z funkcjonowaniem silnego ośrodka teorii technologii kwantowych. Mieliśmy zatem cztery szkoły doktorskie, ale realizowaliśmy aż trzy modele ich funkcjonowania. Zdecydowanie najlepszym okazał się model wydziałowy, czyli szkoła biotechnologii. Na podstawie wszystkich zebranych doświadczeń postanowiliśmy poddać reorganizacji zgodnie z tym wzorem wszystkie szkoły doktorskie na Uniwersytecie Gdańskim, a zatem powiązać ich funkcjonowanie z poszczególnymi wydziałami. Na każdym wydziale możemy kształcić w co najmniej dwóch dyscyplinach, zatem możemy w takim modelu spełnić wymóg wielodyscyplinowości szkoły doktorskiej.
Od nowego roku akademickiego będziemy zatem mieli dziesięć nowych szkół doktorskich oraz jedenastą szkołę biotechnologii, w której niewiele się zmieni – to wymaga niewielkich korekt naszych wewnętrznych przepisów oraz znowelizowania umowy z GUMed. Decyzja o reorganizacji wyłaniała się stopniowo. Po pierwsze analizowaliśmy raporty dyrektorów szkół opisujące ich bieżące funkcjonowanie, a po drugie dyskutowaliśmy o tym na forum kolegium dziekańsko-rektorskiego. Zorientowaliśmy się, że zarówno modele szkół dziedzinowych, jak i ściśle tematycznych po prostu nie są efektywne. Szkoła tematyczna jest zbyt wąska merytorycznie i nakłada się tematycznie ze Szkołą Nauk Ścisłych i Przyrodniczych, z kolei szkoły dziedzinowe są bytami trudnymi do zarządzania w takiej strukturze zarządczej uczelni, jaką dzisiaj mamy na uniwersytecie. Najlepiej wypadł model wydziałowy.
W tej chwili na Uniwersytecie Gdańskim mamy niemal pięciuset doktorantów w szkołach doktorskich i nieco ponad setkę na wygasających studiach doktoranckich. Przed wejściem w życie Ustawy 2.0 było ich ok. dwóch tysięcy. Nasze wydziały są w większości wielodyscyplinowe, choć są i takie, gdzie uprawiana jest dyscyplina wiodąca, np. biologia, chemia czy prawo. Ale nawet i tam mamy możliwość kształcenia w dyscyplinach pokrewnych z racji dość rozpowszechnionego na uczelni wymogu interdyscyplinarności badawczej i dydaktycznej. Związki między wydziałami i szkołami były trudne. Szkoły dość szybko wyodrębniły się jako autonomiczne byty wobec wydziałów, które z kolei są trzonem struktury uniwersytetu. To tam prowadzone są badania naukowe, w których doktoranci muszą uczestniczyć. To tam realizowane jest kształcenie akademickie, w którym aktywną rolę odgrywają doktoranci. I na tym polegał główny problem. Z jednej strony uczelnia zachowała strukturę wydziałową, mimo szerokich możliwości zupełnie innej wewnętrznej organizacji, jakie dawała Ustawa 2.0. Z drugiej, pojawiły się nieco sztuczne byty organizacyjne na siłę wprowadzone do tej struktury. Przy pełnym rozumieniu idei obszarowych czy dziedzinowych szkół doktorskich i możliwości, jakie teoretycznie dają, zwłaszcza w zakresie interdyscyplinarności, w silnie zdefiniowanej strukturze wydziałowej ich funkcjonowanie po prostu nie zdało egzaminu. Dość szybko zauważyliśmy, że doktoranci nie czują się częścią społeczności wydziałowych, a to przecież tam realizują swoje badania doktorskie. Na wydziałach ścisłych i przyrodniczych, gdzie eksperyment wiązał doktoranta z grupą badawczą i konkretnym laboratorium, ten związek był silniejszy. Inaczej jest w naukach humanistycznych i społecznych, gdzie funkcjonowały dwie odrębne ścieżki obecności doktoranta na uczelni: szkoła doktorska, która realizowała kształcenie, oraz seminarium doktoranckie przy katedrze czy instytucie na wydziale. Z jednej strony odpowiedzialność za doktorantów spoczęła na dyrektorach szkół doktorskich, którzy jednak bez wydziału, gdzie realizowane są badania i przygotowywane rozprawy, niewiele mogli zrobić. Pojawiły się problemy komunikacyjne i kompetencyjne. Dochodziło do konfliktów decyzyjnych, wynikających z tej struktury, a nie złej woli. Skutki odczuwali doktoranci. Próbowalismy to doregulować, usprawnić, ale bez większego powodzenia. Uznaliśmy, że najprostszym rozwiązaniem będzie wprost przypisanie doktorantów do wydziału, na których funkcjonuje szkoła doktorska jako integralna jego część, a osobą nią kierującą jest ktoś z władz dziekańskich, mający szerokie rozeznanie w zakresie właściwego doboru opiekunów naukowych i wsparcia doktorantów. Doświadczenia szkoły biotechnologii, na której oparliśmy to rozwiązanie, wprost pokazują, że taka konfiguracja eliminuje większość problemów. Bezpośrednie związanie doktoranta z wydziałem optymalizuje procesy decyzyjne w zakresie kształcenia, prowadzenia dydaktyki, badań naukowych, ubiegania się o środki finansowe, a samym doktorantom będzie po prostu łatwiej. Osoby kierujące wydziałem będą mogły efektywniej profilować model kształcenia doktorantów w dyscyplinach, które reprezentowane są na wydziale poprzez wykorzystanie bazy badawczo-dydaktycznej, odpowiednią formę zajęć czy włączanie doktorantów do dyskursów naukowych prowadzonych na wydziałach.
Muszę przyznać, że cztery lata temu byłem wielkim orędownikiem szkoły doktorskiej jako miejsca kształcenia doktorantów i zapewnienia im wsparcia, bo przecież nie tylko stypendiów. Życie pokazało, że ten projekt legislacyjny, który skopiował rozwiązania z innych systemów, nie zadziałał w naszych warunkach jak należy. To że ustawa nie określiła struktury uczelni, spowodowało, że w różnych szkołach wyższych model szkoły doktorskiej może znakomicie funkcjonować, jednak w naszych warunkach, przy pozostawieniu dużej, fundamentalnej roli wydziałów, które mają swoją tożsamość, kulturę pracy, szkoła doktorska jako odrębna jednostka odpowiedzialna za kształcenie doktorantów po prostu zawiodła. Postanowiliśmy teraz dostosować system kształcenia doktorantów do naszej struktury, a nie odwrotnie.
Zasadnicze koszty związane ze szkołami doktorskimi w większości wynikają ze stypendiów, choć nie tylko tych, które teoretycznie pokrywa subwencja, ale także dodatkowych, które wypłacamy jako uzupełnienie stypendiów wypłacanych w projektach naukowych, które zwykle trwają krócej niż cztery lata. Bierzemy na siebie koszty utrzymania doktorantów w szkole doktorskiej po zakończeniu projektów, co kosztuje nas rocznie ponad 3 miliony złotych. Pozostałe koszty są przy tym niewielkie: administracja, wynagrodzenia dyrektorów i in. Teraz, w naszym nowym systemie, kierownictwo szkół będzie miało znacznie mniej obowiązków: mniejsze szkoły, dostępna administracja wydziału i jego infrastruktura. Zatem reorganizacja nie spowoduje dodatkowych kosztów dla uniwersytetu, a – w co wierzymy głęboko – wzmocni znacząco status i funkcjonowanie doktorantów na naszej uczelni.
Notował Piotr Kieraciński
