Łukasz Sułkowski
Powody konsolidacji są zróżnicowane. Mogą to być fuzje i przejęcia z powodów biznesowych, czysto ekonomicznych. Konsolidacja jest wtedy połączona z restrukturyzacją. Powoduje ona efekt ekonomii skali, daje korzyści w postaci ograniczenia administracji. Ta grupa konsolidacji jest dość popularna w Stanach Zjednoczonych. Duży uniwersytet wchłania mniejsze i korzysta ze wzrostu.
Druga forma, typowa dla sektora szkolnictwa wyższego, to konsolidacje strategiczne. One wynikają z dążenia uczelni do uzyskiwania lepszych pozycji międzynarodowych. To jest bitwa o prestiż. Dzięki połączeniu potencjałów naukowych, korzystając z większej bazy, można powiększyć liczbę studentów, a dzięki temu dokonać jakiegoś rodzaju rebrandingu, czyli zmiany nazwy na silniejszą i wyrazistszą, a także zmiany strategii uczelni.
Spektakularnym przykładem są Helsinki i Alto University. W tej instytucji połączono uczelnie helsińskie, które nosiły konwencjonalne nazwy, np. Uniwersytet Ekonomiczny, Politechnika Helsińska oraz Uniwersytet Sztuki i Wzornictwa. To była głęboka i stymulowana centralnie konsolidacja. W Europie, w systemach demokratycznych musi nastąpić połączenie różnych motywacji. Często impuls w postaci ogromnych zachęt jest odgórny, państwowy. Takie programy zrealizowano w Finlandii i Francji, gdzie uczelnie się skonsolidowały. Przeznaczono ogromne fundusze, aby uczelnie konsolidujące się miały z tego wyraźne korzyści.
Skąd to się wzięło? Skąd taka presja na konsolidacje? Na początku XX wieku pojawił się ranking szanghajski. W wielu krajach europejskich efektem jego pojawienia był tzw. szok szanghajski – tak daleko znalazły się w tym zestawieniu europejskie uniwersytety z kontynentu pod względem osiągnięć naukowych, w porównaniu z uniwersytetami amerykańskimi i pnącymi się do góry chińskimi. Francja, która miała wielkie ambicje w ramach swoich polityk publicznych, natychmiast doszła do wniosku, że bez silnych uniwersytetów traci na prestiżu, zatem stworzyła programy doskonałości naukowej oraz konsolidacji i program nakłaniania uczelni do fuzji. Znam dobrze przypadek Grenoble, który przebadałem i opisałem w książce. Z połącznia trzech, a teraz już pięciu uczelni publicznych, które nosiły rozpoznawalne międzynarodowo nazwy: Joseph Fourier University, Pierre Mendès-France University, Stendhal University, powstał tam nowy uniwersytet – Universite de Grenoble Alpes (UGA). Dzięki skupionemu potencjałowi i ogromnym pieniądzom rządowym w ciągu kilku lat wywindował swoją pozycję w rankingu szanghajskim, ale i Francja mogła powiedzieć: relatywnie poprawiliśmy swoją pozycję i rozpoznawalność. To tylko jedna z korzyści – z poziomu ładu akademickiego. Ale jest też drugi poziom – zarządzania. Mianowicie została zmieniona nazwa i zwiększyła się skala działalności. Dla kogoś z zagranicy stare nazwy małych lokalnych uczelni nic nie znaczyły, a University of Grenoble Alpes z nowym logo z wizerunkiem Alp – to jest prosty znak rozpoznawczy – dał się zapamiętać. Mamy nowy element identyfikacji, zwiększa się rozpoznawalność na świecie, przyjeżdżają nowi studenci, badacze. Jeśli chodzi o mechanizm, to z jednej strony mamy zachęty państwowe, a z drugiej wolę autonomicznych uczeni, które się dogadały, ale także wolę interesariuszy, wyrażaną przez rady uczelni, np. przedstawicieli samorządów czy biznesu lokalnego, którzy uczestniczą w realizacji trzeciej misji, wspomagając choćby obszar fundrisingu.
W grze musi być spora stawka. W Polsce jest ona zdecydowanie za mała – kilkuprocentowe zwiększenie budżetu nie stanowi wyraźnej zachęty. We Francji to były naprawdę duże środki, znacznie większe w stosunku do budżetów konsolidujących się uczelni niż w Polsce. U nas tych zachęt w zasadzie nie ma. Nasze przepisy stanęły w pół drogi. Pójście w kierunku związku czy federacji, które w nazwie nie będą miały słowa „uniwersytet”, nie spełni swojego celu, bo tego wzrostu potencjału, tej pozycji nie będzie widać w rankingach międzynarodowych. Bez odpowiedniej prostej, rozpoznawalnej nazwy, nie ma szans na poprawę pozycji międzynarodowej. Rozwiązanie federacyjne może skutkować tylko pod tym warunkiem, że uczelnie zgodzą się na jedną nazwę, pod którą będą afiliować, publikować, gromadzić dorobek, prowadzić kształcenie, doktoryzować.
Drogę do konsolidacji zagradzają trzy blokady. Pierwszą jest władza. Zawsze podskórnie, podświadomie pulsuje problem stanowisk: kto tym będzie rządził, czy nie oddamy stanowiska rektora, czy nie będziemy mieć mniej stanowisk dla swoich ludzi, czy nie nastąpi konsolidacja wydziałowa. Drugą jest obawa przed zmianą. Pracownicy mogą się bać o swoje miejsca pracy. Trzeci czynnik, który ujawnia się wszędzie na świecie, ma charakter kulturowy. On dochodzi do głosu także w biznesie. Dobrze prosperujące koncerny motoryzacyjne (Daimler Chrysler i Mercedes-Benz), których konsolidacja powinna przynieść wielkie korzyści w postaci synergii potencjałów i możliwości, nie mogły się skonsolidować, gdyż dzieliła je kulturowa przepaść. Uczelnie również często mają odmienne kultury organizacyjne, systemy wartości, inne praktyki zarządcze, inne zwyczaje pracownicze i po prostu przyzwyczajenia ludzi. Jeśli fuzja między uczelniami ma być udana, to trzeba rozwiązać problem władzy, zarządzania zmianą i problem połączenia odmiennych kultur organizacyjnych.
Notował Piotr Kieraciński
