logo
FA 6/2021 życie akademickie

Rozmowa z prof. Piotrem Borkiem, rektorem Uniwersytetu Pedagogicznego w Krakowie

Złożyłem deklarację i chcę się z niej wywiązać

Złożyłem deklarację i chcę się z niej wywiązać 1

Prof. dr hab. Piotr Borek (ur. w 1970 r.) jest literaturoznawcą, romologiem i edytorem. Opublikował blisko 200 prac, w tym monografie autorskie, książki wieloautorskie i edycje krytyczne. Za pracę doktorską Ukraina w staropolskich diariuszach i pamiętnikach otrzymał nagrodę Prezesa Rady Ministrów. Jako kierownik lub główny wykonawca zadania prowadził indywidualne i zbiorowe granty w KBN, NCN oraz NPRH. W latach 2004–2016 kierował jedynymi w Polsce studiami podyplomowymi z zakresu romologii „Romowie w Polsce – historia, prawo, kultura, stereotypy etniczne”. Na ich prowadzenie pozyskiwał granty z rządowych programów na rzecz mniejszości narodowych i etnicznych w Polsce, a w ramach ich realizacji pod redakcją profesora powstało kilka monografii wieloautorskich z zakresu romologii. Do 2016 roku był członkiem Komitetu Nauk o Literaturze PAN; pełnił funkcję sekretarza, a obecnie jest zastępcą przewodniczącego Komisji Historycznoliterackiej PAN Oddział Kraków; jest członkiem Komisji Słowianoznawczej PAN Oddział Kraków oraz członkiem Komisji Wschodnioeuropejskiej PAU. Na Uniwersytecie Pedagogicznym w Krakowie od 2009 roku był dyrektorem Instytutu Filologii Polskiej, potem dziekanem Wydziału Filologicznego, a następnie Wydziału Nauk Humanistycznych. Od września 2020 r. jest rektorem UPK.

Zmiany mają doprowadzić do zrównoważenia sytuacji finansowej uczelni. Wyobrażam sobie uczelnię z pozytywnym bilansem i nadwyżką środków, poduszką finansową. Chcę stworzyć warunki do spokojnej i wydajnej pracy naukowej i dydaktycznej.

Jaka jest pana diagnoza sytuacji UPK? Czym pan wygrał wybory z prof. Karolczakiem, który doprowadzając do świetnego wyniku kategoryzacji i do udziału UP w konkursie IDUB, postawił uczelnię w gronie krajowej elity?

Pana pytanie wymaga sprostowania. To nie działania ówczesnego rektora Kazimierza Karolczaka tylko poprzedniego rektora Michała Śliwy spowodowały, że uzyskaliśmy pięć kategorii A i dwie B. To są wyniki sprzed pięciu lat, zatem to sukces jego poprzednika, który bardzo mocno naciskał na dziekanów, dyrektorów instytutów, kierowników katedr. Naciski i częste oceny, nieraz z zaskoczenia, doprowadziły do sukcesu. Druga rzecz: w przedwyborczym pojedynku zaproponowałem inny model funkcjonowania uniwersytetu. Chciałem przywrócić strukturę wydziałową, zwłaszcza poprzez reaktywowanie Wydziału Pedagogiki i Psychologii. Doszło bowiem do przedziwnej sytuacji, gdy na Wydziale Nauk Społecznych mój poprzednik zgrupował niemal 50 procent kadry naukowo-dydaktycznej. Wydział stał się molochem trudnym do zarządzania i opanowania. Odtworzyłem już co prawda nie siedem, ale pięć wydziałów. To zresztą pojawiło się w moim programie wyborczym, który staram się realizować na tyle, na ile to możliwe w okresie pandemii. Na pewno doceniono też propozycję większej dyscypliny nad finansami, ponieważ pod koniec kadencji prof. Karolczaka widać było, że wpadamy w spory deficyt. Odłożenie składek ZUS ukrywano, wyszło to na jaw podczas kampanii wyborczej. Nie były płacone od kwietnia – oficjalnie skorzystano z zapisów tarczy, co pozwalało odłożyć ich zapłatę na kolejny rok. Moim zdaniem nie było do tego podstaw, bo subwencja spływała z miesiąca na miesiąc. Odprowadzanie składek ZUS jest podstawowym obowiązkiem pracodawcy. Uważam, że źle zarządzano finansami. Doszła też kwestia remontu budynku na Podbrzeziu – brakowało pieniędzy i próbowano dofinansować tę inwestycję z tarczy. To spowodowało niepewność wśród pracowników, że coś złego dzieje się z polityką finansową i zarządczą, tym bardziej że mieliśmy wtedy scentralizowany model zarządzania finansami. Teraz wprowadziliśmy decentralizację finansów i widzimy, ile poszczególne instytuty mają pieniędzy i jak powinny profilować zarządzanie budżetami. Nie odpowiadał mi model scentralizowanego, jednoosobowego zarządzania uczelnią. Wzmocnienie roli organów kolegialnych też zapowiedziałem w kampanii wyborczej. Odsunięcie dziekanów czy dyrektorów instytutów od decyzyjności powodowało jakiś rodzaj alienacji ówczesnych władz. Doszły do tego problemy finansowe i żyliśmy ponad stan. Nadal tak żyjemy, ale to się wkrótce zmieni.

Jaki miał pan plan na reformę uczelni? Przywrócenie struktury wydziałowej, przywrócenie kompetencji zarządczych dyrektorom i dziekanom, decentralizacja zarzadzania finansami na poziomie podstawowych jednostek czyli instytutów…

Tak.

A co z inwestycjami? Wspomniał pan o problemach z finansowaniem remontu jednego budynku.

Wspomniane Podbrzezie znajduje się w świetnej lokalizacji na Kazimierzu. Tam rewitalizowaliśmy dawny budynek rzemiosł, w którym znajduje się m.in. Wydział Sztuki. Ówczesny dyrektor finansowy, doktor nauk ekonomicznych Krzysztof Wąsowicz, zatrudniony od września 2020 roku, pokazał, że ten deficyt sięgał 20 mln złotych. Była jeszcze jedna inwestycja, która nie doczekała się realizacji – chodzi o halę sportową, na którą nas nie było stać. Ministerstwo Sportu deklarowało pomoc w granicach 20 mln zł, a MEiN obiecywało kilkanaście milionów. Do całości brakowało ok. 10 mln, które mieliśmy dołożyć z własnych zasobów.

Dostaliście dużo pieniędzy w obligacjach, ok. 50 mln.

Tak. Dostaliśmy sporo, bo 44,5 mln zł. W poprzedniej kadencji spieniężyliśmy ok. 7 mln, chyba właśnie na tę inwestycję na Podbrzeziu. Podpisywałem akty notarialne na pozostałe działki pod projekt hali sportowej, które kupowaliśmy od miasta. Okazało się, że w stosunku do nich są roszczenia. Tłumaczono mi, że mogą się one dezaktualizować. Podpisywałem warunkowe akty – to było w nich zapisane – gdyż osoby, które miały roszczenia do tej ziemi, w przypadku wygranej w sądzie mogłyby się domagać milionowych odszkodowań. To była też przesłanka przeciwko realizacji tej inwestycji. Wyliczenia pokazują, że nie byłoby nas stać nie tylko na jej realizację, ale także na utrzymanie obiektu. Trzeba by było stworzyć nowe etaty, zorganizować wynajmowanie hal sportowych i innych pomieszczeń, np. z przeznaczeniem na gastronomię. Oczywiście są też odmienne opinie na ten temat. Komisja budżetowa UP i kolegium rektorskie były jednak zgodne, że nie ma co iść w tym kierunku.

A co z biblioteką?

Na razie pozostaje taka, jaka jest.

A co z zastrzeżeniami strażaków?

One dotyczą nie samej biblioteki, ale łącznika między biblioteką a budynkiem głównym. Myślę, że do końca bieżącego roku rozpoczniemy tę inwestycję. Trwa procedura przetargowa w systemie „zaprojektuj i wybuduj”. Przy okazji poszerzenia łącznika chcemy wyremontować aulę i drugą salę konferencyjną. Chodzi o rewitalizację całego skrzydła. Dobudujemy też przeszklenie w kierunku dziedzińca wewnętrznego, rodzaj galeryjki z miejscami na strefę relaksu. Uważam, że z wielu powodów musimy się skupić na rewitalizacji substancji materialnej, którą już posiadamy. Druga rzecz: prowadzimy negocjacje dotyczące przejęcia pewnych gruntów niedaleko ulicy Podchorążych. Mogłyby w przyszłości zostać wykorzystane pod budowę nowego archiwum, którego nie mamy. To sprawa strategiczna dotycząca przyszłych pokoleń, a nie chwili bieżącej.

Wróćmy do finansów. Sprawozdania finansowe z poprzedniej kadencji nie były takie złe. Tylko w 2018 była niewielka strata na poziomie pół procent budżetu uczelni. Pozostałe lata, tj. 2016, 2017 i 2019, zakończyły się niewielkim zyskiem. Z tytułu udziału w konkursie IDUB doszła podwyżka subwencji o 2%, czyli ok. 2,5 mln zł. Doszło 44,5 mln zł w obligacjach na inwestycje. Chwilowy kłopot z finansowaniem jednej z nich i odłożenie zapłaty ZUS za kilka miesięcy, na co zresztą uczelnia dostała dodatkowe 10 ml zł w ubiegłym roku, to nie są rzeczy niebezpieczne. Gdzie tu problemy?

Rzeczywiście nasz bilans wygląda świetnie, bo mamy 8,5 mln zł na plusie…

Czyli najlepiej od wielu, wielu lat.

Ale realnie to wygląda tak, że pieniądze spłynęły 30 grudnia 2020 r. Bez nich mielibyśmy stratę. Te 10 milionów dostaliśmy pod warunkiem, że przeprowadzimy restrukturyzację, która poprawi i ustabilizuje finanse uczelni. Złożyłem taką deklarację w ministerstwie. Zatem zabraliśmy się za optymalizację działania uczelni. Ministerstwo dystansuje się od tych działań, powołując się na autonomię uczelni, ale ja taką deklarację złożyłem i chcę się z niej wywiązać. Od lat się mówiło, że żyjemy od pierwszego do pierwszego, żyjemy pod respiratorem, od transzy subwencji do transzy. Gdyby nie było dodatkowych 10 mln, mielibyśmy deficyt.

Jeden procent budżetu uczelni.

Właśnie. 10 milionów, czyli zwiększenie subwencji o 7%, poszło na konta pracowników już 1 stycznia. Osiem milionów zaległych składek na ZUS zostało przeksięgowane na ten rok – to nam wyjdzie w bilansie za 2021 r. Do tego nie było ani złotówki odłożonej na marzec na trzynastki. To już się robi kilkanaście milionów, czego nie widać w sprawozdaniu dla MEiN. Czym innym jest bilans, a czym innym stan kasowy. Na maj wychodzimy na zero, ale nie mamy ani złotówki na godziny ponadwymiarowe z roku akademickiego 2020/2021, za które mamy zapłacić w grudniu. Zaczynamy płacić za godziny na studiach zaocznych czy podyplomowych z ubiegłego roku z pieniędzy zebranych za studia w tym roku. Wcześniej były dwie transze, czyli wynagrodzenia dla osób z zewnątrz były płacone z bieżących środków. Teraz musimy zaczekać na wpłaty za październik i listopad, żeby zapłacić nadgodziny za poprzedni rok akademicki. To nie jest normalna sytuacja. Szacujemy te koszty na 5-6 mln złotych. Optymalizujemy siatki godzin, programy, żeby zejść z kosztów, w tym przez zmniejszenie liczby nadgodzin, ale nie obniżając jakości kształcenia. Mówił pan o prawie 50 milionach w obligacjach. To są środki inwestycyjne i nie możemy ich wydać na inne cele. Zawsze do tego rodzaju środków potrzebne są własne pieniądze, poduszka finansowa na wypadek wzrostu cen materiałów itp. W tej chwili schodzimy z początkowych dwudziestu paru milionów deficytu na 12 mln.

Nie rozumiem, skąd te 20 milionów brakujących środków?

Mieliśmy pod koniec roku zaległości wobec ZUS w wysokości ok. 8 mln zł, 5-6 mln za godziny nadliczbowe i wypłaty trzynastych pensji. To daje razem z grubsza 20 mln zł, których nam brakowało. Rzeczywiście subwencja nam rośnie o ok. 2,4 mln zł. W tym roku dostaliśmy 146 mln zł plus 2,4 mln zł, w poprzednim – 149 plus dodatkowe 10 mln zł. Tymczasem na same wynagrodzenia wydajemy ok. 150 mln zł, a jednocześnie spadła nam drastycznie liczba studentów podyplomowych. Mamy ich w całej uczelni nieco ponad 300. Dawniej tyle osób mieliśmy w jednym instytucie. Nie widać perspektyw na wpływy, na które mogliśmy liczyć w poprzednich latach. Spada też liczba studentów zaocznych. Grantów mamy niewiele, to raptem kilka milionów. Mamy też – co powinno cieszyć, ale to psuje finanse – wysokie pensje profesorów uczelnianych i tytularnych, dużo powyżej minimów ministerialnych.

A powyżej średniej krakowskiej?

Chyba tak. Zapytaliśmy pracowników i związki zawodowe o zgodę na obniżkę płac tej grupy o 8%, co by rozwiązało sprawę, ale nie uzyskaliśmy zgody. Wiemy, że w innych branżach zdarzało się w czasie epidemii czasowe obniżanie płac. Relatywnie mamy podobną wysokość subwencji w stosunku do ubiegłego roku, ale spadają nam dodatkowe przychody. Podjęliśmy działania oszczędnościowe związane z użyciem mediów. Obniżyliśmy deficyt z ok. 24 mln do ok. 11 mln zł w układzie kalkulacyjnym w podziale na jednostki. Są szanse, że dzięki tej optymalizacji, co niestety wiąże się z redukcją etatów, wyjdziemy na zero.

Zarzucono panu scedowanie swoich uprawnień zarządczych na kanclerza.

Historia tych zdarzeń jest taka: we wrześniu 2020 r., kiedy pracowaliśmy nad ustaleniem kompetencji prorektorów, zdecydowaliśmy o ograniczeniu kompetencji kanclerza. Wcześniej pani kanclerz Małgorzata Grzelewska miała w kompetencjach zarządzanie pionem administracji, czyli wszyscy pracownicy administracji podlegali służbowo jej, a merytorycznie kierownikom pionów. Wymyśliliśmy wtedy, żeby pewne jej kompetencje przekazać prorektorom, w tym kwestie pracownicze i polityki kadrowej. Ten eksperyment nie doprowadził do optymalizacji struktury. Oceniając po kilku miesiącach negatywnie wprowadzone zmiany, w kwietniowym zarządzeniu (z 2021 r.) wróciliśmy do poprzedniej sytuacji, czyli pracownicy administracji podlegają z powrotem kanclerzowi. Właściwie przywróciłem kanclerzowi decyzyjność w pionie administracji centralnej. To zostało źle odebrane, choć wszyscy pracownicy doskonale wiedzieli, o co chodzi. Anulowałem to zarządzenie od 1 czerwca i jednocześnie wprowadzony został nowy podział kompetencji. Znika jeden prorektor. Mamy teraz troje prorektorów – jak oszczędzamy, to wszyscy. Od dziś mamy prorektor ds. studenckich, prorektora ds. kształcenia i rozwoju oraz prorektora ds. nauki.

Jaki wpływ na tę decyzję miała rezygnacja trojga prorektorów?

O perspektywie takiej zmiany mówiłem wtedy, gdy jeszcze wszyscy pełnili swoje funkcje. Dwoje prorektorów złożyło rezygnacje z własnej inicjatywy, a z trzecią panią prorektor razem ustaliliśmy szczegóły dotyczące odejścia z funkcji. W przeszłości, gdy mieliśmy 16-17 tys. studentów, było na uczelni trzech prorektorów. Wydaje się zatem, że tyle osób wystarczy również dziś do zarządzania. Przywrócenie decyzyjności kanclerza w odniesieniu do pracowników administracyjnych jest powrotem do tego, co było zawsze na większości uczelni. Ma w tym obszarze największą wiedzę i kompetencje. Struktura administracji centralnej jest już ustabilizowana. Piony naukowo-dydaktyczne również są ustabilizowane. Decentralizację finansów rozpoczął mój poprzednik na początku ubiegłego roku, widząc, że zarządzanie jednoosobowe finansami źle działa. Ja się pod tym podpisałem, a zatem kontynuowałem pomysł. Przeprowadzone analizy wskazywały, że ponad połowa jednostek – kilkanaście instytutów – jest deficytowa, szczególnie w naukach humanistycznych, także w niektórych naukach społecznych. W większości była nadmierna liczba etatów. Cały proces podlegał kanclerzowi, jeszcze gdy był dyrektorem finansowym. To on opracował strategię decentralizacji finansów. Zostały przygotowane arkusze kalkulacyjne dla każdej jednostki. Mamy rok pilotażowy. Dyrektorzy z początkiem kwietnia dostali informację, że będą wdrażać programy restrukturyzacji, w związku z tym musieli wskazać, gdzie szukać oszczędności lub skąd wziąć dodatkowe środki. Tylko Instytut Filozofii i Socjologii nie spełnił tego zadania. Nowa dyrekcja tego instytutu zastaje powołana tylko na rok, ponieważ po roku zdecydujemy o podziale IFIS na dwa odrębne, każdy z innej dziedziny.

Podobno chodzi o zwolnienie 92 osób.

To jest maksimum, które wyszło z przeliczników algorytmowych i przeliczenia etatów nauczycieli akademickich w stosunku do liczby studentów, których mamy obecnie około 11 tys.

Jaki mieliście ostatnio współczynnik SSR?

Około 11. Niedawno mieliśmy ponad 16 tys. studentów i niecały tysiąc nauczycieli akademickich. Teraz studentów jest ponad 10 tys., czyli ich liczba znacznie spadła. Koszty etatów pokrywane są z subwencji tylko częściowo – w przypadku nauk humanistycznych to ok. 60%. Każdy instytut, poza IFiS, wskazał propozycję zbilansowania swojego budżetu. Jednocześnie poddano analizie wewnętrzną strukturę zatrudnienia, w tym również wyszczególniono osoby mające przywilej emerytalny. PIT-y pokazują, że etat profesora tytularnego to około 150-160 tys. złotych. Wobec braku propozycji ze strony dyrekcji IFiS-u podjęliśmy decyzję, aby zrównoważyć półtora miliona deficytu – stąd wyliczenia, iż trzeba zredukować dziesięć etatów profesorskich. Zdecydowaliśmy o redukcji ośmiu. Zdaję sobie sprawę, że kryterium wieku emerytalnego może być uznane za arbitralne. Mamy obecnie kontrolę Państwowej Inspekcji Pracy i zobaczymy, jakie będą jej wyniki.

Mieliście górne limity przyjęć na studia. Podobno, gdyby nie one, SSR nawet na filozofii mógłby być korzystniejszy z punktu widzenia algorytmu.

Górne limity przyjęć zostały oszacowane przez poprzednie władze rektorskie. Domyślam się, że założono, iż skoro chcemy być uczelnią badawczą, to powinniśmy być bliżej SSR 11, aby w przypadku dostania się do elitarnej dziesiątki móc szybko dojść do zakładanego dla uczelni badawczych poziomu dziesięciu studentów na wykładowcę. Rozumiem ten punkt widzenia, ale racjonalnie patrząc, nie ma szans, żeby trzecia uczelnia z Krakowa znalazła się w tym elitarnym gronie.

Przyznam, że z mojego punktu widzenia miejsce w dwudziestce to największy sukces UP. Co z tymi limitami?

Chcemy zwiększyć nabór studentów. Panowało przekonanie, że jeśli przekroczy się wskaźnik 13, to uczelnia zostanie ukarana finansowo. Tymczasem w przypadku większej liczby studentów uniwersytet również otrzymuje na nich środki, tyle że mniejsze… I gdy mamy zbyt wysokie zatrudnienie, te pieniądze tym bardziej są nam potrzebne. Opłaci się mieć więcej studentów.

Czy nie opłaciłoby się bardziej znieść limity przyjęć i poczekać z dalszymi działaniami do czasu po rekrutacji?

Uważam, że trzeba działać dwutorowo. Dlatego nie zmniejszamy etatyzacji jednorazowo, tylko rozciągamy ten proces na dwa-trzy lata, żeby przyglądać się konsekwencjom finansowym obu procesów: zwiększenia liczby studentów i zmniejszenia zatrudnienia w deficytowych jednostkach.

Jeśli pan chce rozciągnąć proces na trzy lata, to te zwolnienia można załatwić samymi odejściami na emeryturę.

Tak dobrze to nie wygląda. Niektórym osobom trzeba pomóc podjąć decyzję o przejściu na emeryturę, gdy jednostka jest niewydolna finansowo. Z prawnego punktu widzenia jest teraz możliwość pracy aż do śmierci.

Jest zwyczaj, że profesor tytularny pracuje do siedemdziesiątki.

No dobrze, jest taki zwyczaj. Profesorowie są zdziwieni, że w ustawie Jarosława Gowina nie ma już tego przepisu. Mamy jednak trudny stan finansowy, okres restrukturyzacji uczelni, który ma te finanse uzdrowić, i chcemy, żeby na koniec roku zostało nam te kilkanaście milionów poduszki finansowej. Tego bez zwolnień nie zdołamy osiągnąć.

Ilu osobom dotychczas wręczył pan wypowiedzenia?

Około trzydziestu pracownikom naukowo-dydaktycznym, dokładnie 24, z czego 17 osobom w wieku emerytalnym, a z 6 pracownikami nastąpi rozwiązanie umów na mocy porozumienia stron z dniem 30 września 2021. To normalny ruch kadrowy. Dlaczego musimy działać dwutorowo? Składnik studencki decyduje tylko o jednej trzeciej subwencji. Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie ma 15,5 tys. studentów i 800 nauczycieli akademickich, a subwencję taką jak my. Oznacza to, że mają do dyspozycji z subwencji więcej o 30 mln, bo średnio etat kosztuje 100 tys. zł. To jest mądre gospodarowanie zasobami. My przesadziliśmy. Nie stać nas teraz na tyle kadry.

A co z pracownikami pomocniczymi, administracją? Czy w tej grupie też zaplanowaliście zwolnienia?

W pionie administracji mamy od wielu lat fluktuację kadr, głównie z tego powodu, że około 40% z nich otrzymuje płacę minimalną. W tej sytuacji pracownicy przychodzą i szybko odchodzą. Ostatnio mówi się też, że zostanie zwolnionych kilkunastu bibliotekarzy. Tymczasem wszystkie te osoby podpisały umowę o odejściu na emeryturę za porozumieniem stron.

Podobno wśród kadry akademickiej jest ogromny odsetek zatrudnionych na umowach czasowych, mówi się o ponad 40% nauczycieli akademickich?

Tak. To prawda. Gdy startowałem w wyborach rektorskich i deklarowałem gotowość przekształcenia umów czasowych na stałe, nie zdawałem sobie sprawy, że mówimy o jednej trzeciej pracowników. Ponad 500 osób miało umowy czasowe. Więcej jest na „czasówkach” pracowników naukowo-dydaktycznych. Każdego tygodnia podpisuję kilkanaście umów o pracę na czas nieokreślony. Do tego muszą być spełnione wymogi formalne, czyli na przykład należy przeprowadzić ocenę okresową na wniosek pracownika. Ankieta jest podstawą do przedłużenia umowy na czas nieokreślony. Jeżeli pracownik uzyskał pozytywną ocenę i są dla niego godziny w planie zajęć, niezwłocznie podpisuję umowę na czas nieokreślony. Natomiast w czasie pandemii nie mogę wnioskować do dyrektorów o ocenę okresową. Jest jednak gros pracowników, którzy nie chcą się poddać ocenie. Ubolewam, że być może dlatego, że nie mają osiągnięć.

Jak wiele osób jest w UP na etatach dydaktycznych?

Może kilkanaście osób.

Bardzo mało.

Faktycznie.

Nie myślał pan o przenoszeniu pracowników na etaty dydaktyczne, zamiast zwolnień?

Pracownicy nie są skłonni przechodzić na etaty dydaktyczne, bo za te same pieniądze muszą realizować znacznie więcej zajęć, zamiast 240–360 godzin rocznie. Nie mamy problemu z obsadą godzin, to spowodowałoby jeszcze większe nadwyżki zatrudnienia i zapotrzebowanie na generowanie zbędnych godzin. W jednostkach, gdzie jest mało studentów, dyrektorowi nie kalkuluje się takie rozwiązanie. Jeden model nie pasuje do wszystkich instytutów, bo sytuacja każdego jest specyficzna. Wrócę do pracowników administracji. Duży ruch kadrowy nie wynika z optymalizacji zatrudnienia, ale z decyzji samych pracowników. Co roku mamy po kilkanaście odejść i naborów z uwagi na poziom płac.

Czy jedynym kryterium zwalniania nauczycieli akademickich jest sytuacja finansowa instytutu i wiek emerytalny? Czy nie obawia się pan, że zwalniając profesorów, traci pan potencjał do ewaluacji?

Bierzemy pod uwagę nasz potencjał ewaluacyjny. Nie widzę takiego zagrożenia. Redukujemy w tych dyscyplinach, w których etatyzacja jest nadmierna. Nawet jeśli odchodzący profesorowie mają trochę więcej punktów, to po przeliczeniu punktów i kadry pozostajemy na dobrych pozycjach. Wręczam wypowiedzenia osobom, które zostały wytypowane przez dyrekcje instytutów. Tylko w przypadku IFIS to była decyzja rektorska, bo dyrektor instytutu nie dostosował się do prośby władz uczelni.

Prof. Kazimierza Karolczaka wytypował do zwolnienia dyrektor jego instytutu?

Tak. W Instytucie Historii i Archiwistyki wytypowano pięciu emerytów. W rozmowie ze mną, kanclerzem i kierownikiem działu spraw pracowniczych oraz kierownictwem dyscypliny historia dyrekcja instytutu poprosiła o redukcję pięciu etatów, pracowników w wieku emerytalnym, jednocześnie zawnioskowała o podpisanie pięciu etatów czasowych na czas nieokreślony dla młodych pracowników i przesunięcie do innych dyscyplin dwóch pracowników, którzy zajmują się innymi niż historia zagadnieniami. Wiem, że wygląda to niedobrze…

Zwłaszcza zwolnienie byłego rektora wygląda fatalnie, niezależnie do postanowień dyrekcji instytutu czy dyscypliny.

Zdaję sobie z tego sprawę.

Historia na pana uczelni jest bardzo silna naukowo. Równocześnie nie ma problemu zwolnień w pedagogice, która jest zapewne najsłabszą dyscypliną na UP.

Jednak tam nie mamy problemów z kosztami

Bo jest sporo studentów.

Tak, instytut uzyskuje dobre przeliczniki kosztochłonności. Wracając do IFiS – obecna pani dyrektor mogłaby opowiedzieć, jak zarządzany był instytut. Nie chcę tego komentować, ponieważ nie chcę mówić niedobrze o osobach, które kończą pracę.

Jak pan odebrał próbę złożenia przez Radę Uczelni wniosku o odwołanie pan z funkcji rektora – było o włos od takiego wniosku do kolegium elektorów?

Informację na ten temat uzyskałem zaraz po zakończeniu posiedzenia Rady Uczelni. Przyjąłem ją z zażenowaniem i rozczarowaniem. Tym bardziej, że prof. Grzegorz Przebinda, który złożył wniosek o to głosowanie, użył w nim nie merytorycznych i subiektywnych argumentów: oddanie władzy kanclerzowi oraz istnienie strachu na uczelni. Wiedział doskonale, że kanclerzowi przywróciliśmy decyzyjność w zakresie administracji centralnej po nieudanym eksperymencie z rozdziałem kompetencji między prorektorów. Kwestii „strachu” Rada Uczelni obiektywnie nie mogła określić, gdyż nie odbyła ani jednego spotkania z pracownikami. Oczywiście w sytuacji wszczęcia procedury odwoławczej należało liczyć się ze zorganizowaniem zebrania elektorów. Gdyby jednak wniosek Rady Uczelni przepadł – musiałoby mnie odwołać 75 procent elektorów – to z kolei ja nie miałbym wyjścia i zawnioskowałbym do ministra o odwołanie całej Rady w związku z niemożnością współpracy dla dobra uniwersytetu. Nikomu nie były potrzebne te zawirowania i dobrze się stało, że w okresie rekrutacji mamy w miarę stabilną sytuację w zakresie decyzyjności. Pojawia się też pytanie, czy osoby, które poparły wniosek prof. Przebindy, złożą rezygnację z funkcji, czy też podejmą konstruktywną współpracę z kolegium rektorskim. Sam jestem ciekaw, jak członkowie tego gremium będą się zachowywać, tym bardziej, że wcześniej cała Rada Uczelni popierała program restrukturyzacji, wiedząc o złym stanie finansów.

Podobno wygasił pan mandat prof. Grzegorza Przebindy, gdyż ten jakoby zdecydował o rezygnacji z członkostwa w Radzie Uczelni. Czy i jakie procedury opisują sposób rezygnacji z udziału w radzie uczelni lub też odwołania członka rady uczelni?

Przepisy ustawowe określają tylko ogólnie, iż w sytuacji złożenia rezygnacji z członkostwa w Radzie Uczelni rektor jako przewodniczący senatu stwierdza wygasniecie mandatu. Nie ma wymogu pisemnej deklaracji, natomiast wola prof. G. Przebindy została na ostatnim posiedzeniu jasno i dobitnie sformułowana. Ja o niej powziałem wiadomość i po konsultacji prawnej stwierdziłem wygaśnięcie mandatu na podstawie zapisów ustawowych i statutowych. W tej sytuacji w najbliższej przyszłości senat będzie opiniować nową kandydaturę do Rady Uczelni, zgodnie z zapisami statutowymi, przez grupę senatorów lub przez rektora.

Co z konkursem IDUB? Uważam, że to jedno z największych osiągnięć UP.

To prawda. Jesteśmy w drugiej dziesiątce, ale raczej nie mamy szans na pierwszą.

Jakie jest znaczenie badań naukowych w takiej uczelni jak Uniwersytet Pedagogiczny?

Jestem zwolennikiem badań najwyższej jakości, zgadzam się w tej kwestii z moim poprzednikiem. Tu nie ma konfliktu myślenia. On się może pojawić w zderzeniu ideału z rzeczywistością. Ideał – chcielibyśmy wejść do pierwszej dziesiątki uczelni badawczych. Ale trzeźwy osąd każe w to powątpiewać. Nasz profil społeczno-humanistyczny temu nie sprzyja. Ostra polityka prof. Michała Śliwy i jednoznaczne zasady rozwiązywania umów z osobami posiadającymi niewielki potencjał badawczy zbudowały naszą pozycję naukową. Staramy się, aby ona pozostała wysoka. Wiadomo, że są silniejsze i słabsze dyscypliny.

Zadaniem Uniwersytetu Pedagogicznego jest kształcenie nauczycieli. Poprzednie władze UP starały się o postawienie wysokich wymagań uczelniom kształcącym pedagogów. Uzyskały zgodę naukowców i spotkały się ze sprzeciwem części środowisk społecznych, także naukowych, ale regionalnych. Jak pan patrzy na tę sprawę?

Trzon naszego profilu dotyczy właśnie kształcenia nauczycieli przedmiotowych. Zabiegam o to, żeby było ono jak najlepsze. Pamiętam moment, gdy na jednym z senatów, na których był obecny m.in. Jarosław Gowin, rektor Karolczak zaproponował, aby ograniczyć kształcenie nauczycieli do dziesięciu, może kilkunastu specjalistycznych uczelni o odpowiedniej pozycji naukowej. I pamiętam wymijającą odpowiedź ministra, co sugerowało, że tak się nie stanie. Ja też apelowałem do ministra Przemysława Czarnka o ograniczenie liczby uczelni, które mogą kształcić nauczycieli i wprowadzenie egzaminów państwowych, podobnie, jak to ma miejsce np. w medycynie czy prawie, ale pozostało to bez odpowiedzi. Argument o braku nauczycieli w wielu regionach jest mocny. Nie dziwię się ministerstwu, że wybiera opcję, która umożliwi szybkie przygotowanie kadr do zawodu.

Został zwolniony dyrektor Instytutu Techniki, materiałoznawca o znakomitym dorobku naukowym, a na jego miejsce powołano pedagoga.

Obecny dyrektor, prof. Henryk Noga, został wybrany przez społeczność instytutu. Jest on z wykształcenia pedagogiem, zadeklarował dorobek w dyscyplinie pedagogika, ale prowadzi też badania w dziedzinie techniki. To, że łączy kompetencje z dwóch dziedzin, nie jest wadą, a w przypadku naszej czelni może być zaletą.

Wspomniał pan o wybieraniu dyrektorów instytutów…

Rada instytutu udziela rekomendacji kandydatom, a rektor wybiera jednego z nich. Staram się honorować decyzję społeczności, czyli podpisuję nominację temu, który uzyskał więcej głosów. Prof. Noga miał dwukrotną przewagę nad konkurentem. Pytałem dyrektora, dlaczego wskazał do zwolnienia specjalistów z inżynierii materiałowej. Okazuje się, że chce profilować instytut w stronę studentów i inżynierii bezpieczeństwa. Inżynierię materiałową studiuje się na innych krakowskich uczelniach. My na kierunku powiązanym z tą dyscypliną miewamy po kilku, rzadziej po kilkunastu studentów. Zatem obecny dyrektor zmienia skład kadry stosownie do zaplanowanego profilu instytutu.

Do czego mają doprowadzić zmiany w uczelni, które pan przeprowadza? Jak pan widzi uczelnię na koniec swojej kadencji?

Zmiany mają doprowadzić do zrównoważenia sytuacji finansowej uczelni. Wyobrażam sobie uczelnię z pozytywnym bilansem i nadwyżką środków, poduszką finansową. Chcę stworzyć warunki do spokojnej i wydajnej pracy naukowej i dydaktycznej. Pracujemy nad nową strategią rozwoju uniwersytetu. Planujemy wyremontowanie bazy, którą dysponujemy. Jeśli uda się nam pozyskać tereny, zbudujemy gmach archiwum. Na początek został rozbudowany parking przy uczelni. Niby nic, ale zdecydowanie podnosi komfort codziennego funkcjonowania pracowników.

Co oprócz pieniędzy?

Utrzymanie pozycji najlepszej uczelni pedagogicznej, zintensyfikowanie współpracy z otoczeniem, w tym miejskim, np. z kuratorium, ale także z urzędem marszałkowskim i wojewodą. Trzeba zintensyfikować współpracę ze szkołami. Wyróżnik pedagogiczności musi być naszą marką.

Tymczasem pedagogika jest piętą achillesową UP.

Niestety tak było.

Ma pan na to pomysł? Czy nie obawia się pan o utratę uprawnień w pedagogice?

Prof. Katarzyna Plutecka, dotychczasowa przewodnicząca dyscypliny pedagogika – od początku czerwca rozpoczęła pełnienie funkcji prorektora ds. studenckich – poinformowała mnie, że na kilka miesięcy przed ewaluacją zostawia tę dyscyplinę w dobrym stanie. Chciałbym podkreślić, że pedagogika powinna być perłą w koronie dyscyplin na naszym uniwersytecie. Będę do tego systematycznie dążył.

Rozmawiał Piotr Kieraciński

Wróć