Kto rządzi uniwersytetem?

Prof. dr hab. Kazimierz Karolczak (ur. w 1954 r.) jest historykiem. Na Uniwersytecie Pedagogicznym w Krakowie kieruje Katedrą Historii XIX wieku w Instytucie Historii i Archiwistyki. Ostatnio otrzymał wypowiedzenie umowy o pracę. W latach 2005-2012 był dziekanem Wydziału Humanistycznego, potem (2012-2016) prorektorem ds. nauki i współpracy międzynarodowej, a w latach 2016-2020 rektorem uczelni. Jest laureatem Nagrody im. Adama Heymowskiego za najlepszą książkę (Dzieduszyccy. Dzieje rodu) w dziedzinie heraldyki i genealogii (2002) i nagrody zespołowej Ministerstwa Edukacji Narodowej za współautorstwo książki Żydzi w Małopolsce (1992). Był członkiem Komitetu Nauk Historycznych PAN. Jest współautorem koncepcji Muzeum Dzieduszyckich w Zarzeczu i członkiem Rady Muzealnej Muzeum Kamienica Orsettich w Jarosławiu (od 2015) oraz Rady Naukowej Biblioteki PAU i PAN w Krakowie (od 2019). Od 1992 roku organizuje we współpracy z Uniwersytetem Lwowskim konferencje „Lwów. Miasto, społeczeństwo, kultura”.

Na plusie zawsze były instytuty, które miały wielu studentów i dochody ze studiów niestacjonarnych. Jednocześnie były to jednostki najsłabsze naukowo. Te dwie sprawy – finanse i jakość naukowa – się rozmijały.

Na czym polega dramatyczna sytuacja finansowa Uniwersytetu Pedagogicznego w Krakowie i jak to się stało, że pan jej nie zauważył?

Nie mogłem jej zauważyć, bo jej nie ma. To kłamstwo wprowadzone w okresie wyborów rektorskich. Zaczęło się w lutym 2020 r., gdy przewodniczący uczelnianego związku zawodowego „Solidarność” zaczął rozpowszechniać informacje, że uczelnia jest zadłużona. Wówczas przedstawiliśmy na zebraniu kierowników jednostek, dyrektorów instytutów i dziekanów symulację naszej sytuacji finansowej od początku kadencji i propozycje, jakie zmiany w finansowaniu chcemy przeprowadzić. Po tej prezentacji przewodniczący związku zawodowego „Solidarność” zaczął wysyłać do wszystkich pracowników pisma, że rektor kłamie, że brakuje 20 milionów, a uczelnia tonie. Sytuacja stała się śmieszna. Dziś rozumiem, że była to precyzyjnie zaplanowana gra wyborcza, którą kontynuowano, mimo że kwestor wydała oświadczenie, pokazując, jak naprawdę wygląda sytuacja finansowa.

Czy uczelnia była zadłużona?

Nie. Jak daleko sięgam pamięcią, a funkcjonowałem w zarządzie UPK od 2005 roku, gdy zostałem dziekanem największego wydziału – to była niemal połowa studentów UPK…

To był Wydział Humanistyczny?

Tak. Potem podzieliłem go na dwa wydziały: humanistyczny i filologiczny. A gdy zostałem rektorem, jeszcze raz wydzieliłem z humanistycznego Wydział Politologiczny. W sumie na bazie mojego wydziału powstały trzy. Odkąd pamiętam, uczelnia musiała wypracować 20-30 procent środków na pokrycie kosztów swojej działalności. Wtedy robiliśmy to głównie dzięki opłatom za studia niestacjonarne. Potem, wraz ze zmniejszaniem się liczby studentów zaocznych, coraz trudniej było o pieniądze. Kłopotliwe stały się wkłady własne w inwestycje. Jeszcze przed moją kadencją, gdy kończyliśmy dla Wydziału Pedagogicznego gmach przy ul. Ingardena, na tyłach Biblioteki Jagiellońskiej, trzeba było jako wkład własny dać niecałe dwa miliony. Nie mieliśmy tych pieniędzy, zatem za zgodą ministerstwa przesuwaliśmy rozliczenie inwestycji z roku na rok, ostatecznie na styczeń 2017 r., czyli na pierwsze miesiące mojej kadencji. Mimo to lata 2016 i 2017 zostały zamknięte na niewielkim plusie. Od roku 2017 mieliśmy problem wynikający ze zmiany algorytmu i konieczności dostosowania liczby studentów do nowych wymogów. Minister Małgorzata Czerwińska w listopadzie 2016 r. ogłosiła, że od stycznia 2017 r. w naliczaniu dotacji najkorzystniejsze będzie zachowanie wskaźnika 13 studentów na jednego nauczyciela akademickiego. Przekraczanie tego wskaźnika będzie budżetowo karane. Byliśmy – jak wszystkie uczelnie w kraju – po rekrutacji. Nie było już żadnej możliwości dokonania korekty. Mieliśmy 14,5 studentów na jednego nauczyciela. O ile pamiętam, oznaczało to, że nasza dotacja była mniejsza o 3,7 procent. To była znacząca różnica. Nasza dotacja dydaktyczna na 2017 rok wynosiła 114 milionów. Byliśmy jedną z uczelni, które najlepiej dostosowały się do nowych zasad i na koniec roku 2017 dostaliśmy premię w wysokości 7 milionów złotych, co pokryło straty na dotacji. Problem w tym, że ta kwota nie wliczała się w podstawę do naliczania dotacji na kolejny rok. Mówiąc krótko, to co straciliśmy, wpływało na wysokość dotacji na rok 2018.

Proszę powiedzieć, w jaki sposób dostosowaliście się do nowych wymogów dotyczących SSR 13.

Działaliśmy dwukierunkowo. Zmniejszyliśmy nabór na studia o kilkaset osób. Zwiększałem też systematycznie zatrudnienie nauczycieli akademickich. Dziś z tego robi się zarzut, ale wówczas to było konieczne. Poza tym uruchomiliśmy nowe kierunki, które dziś świetnie prosperują i z roku na rok trzeba było zatrudniać nowych pracowników, bo ruszały programy kolejnych lat kształcenia. Na koniec 2016 r. zatrudnialiśmy 1007 nauczycieli akademickich, w tym 281 samodzielnych pracowników naukowych. W czerwcu 2020 r., gdy kończyła się moja kadencja, było 1082 nauczycieli akademickich, w tym 324 profesorów i doktorów habilitowanych. Zatrudnienie w grupie nauczycieli akademickich wzrosło w ciągu czterech lat o 75 osób, ale w grupie profesorów aż o 43. Nie kupowaliśmy samodzielnych. To się dokonało także drogą awansów naukowych naszych własnych pracowników. Zatrudnienie wzrosło głównie na dwóch kierunkach: psychologii, bo ona dopiero w ubiegłym roku osiągnęła pełny cykl kształcenia, oraz na prawie, które jest w podobnej sytuacji. Oba kierunki cieszą się dużym zainteresowaniem młodzieży. Teraz o rekrutacji. Normalnie przyjmowaliśmy około sześć tysięcy studentów. W roku 2017 było to kilkaset osób mniej. W ten sposób doszliśmy do optymalnego stanu, czyli SSR bliskiego 13. W 2017 byliśmy już do tego wymogu dostosowani i nie traciliśmy więcej, a odrabialiśmy dotację także ze względu na dobre wyniki ewaluacji.

W niedawnej dyskusji przedstawiciele związków zawodowych z UPK podali, że ponad 40 proc. nauczycieli akademickich jest zatrudnionych na umowach czasowych.

Umowy czasowe wynikały ze starej ustawy i statutu. Były tam zapisy dotyczące limitu lat na zrobienie doktoratu i habilitacji. Niemal wszyscy, których one dotyczyły, mieli umowy czasowe. W starym statucie był też zapis, że pierwsze zatrudnienie po habilitacji było na pięć lat i dopiero po ocenie postępów naukowych można było zatrudnić pracownika na czas nieokreślony. Starałem się, żeby konkursy na pierwsze zatrudnienie były otwarte. Zamieszczaliśmy ogłoszenia nie tylko w naszym ministerstwie, ale także w Brukseli. Czasami wygrywała osoba, której nie widzieliśmy na oczy. Wtedy dyrekcje wnioskowały o czasowe zatrudnienie na okres próbny. To prawo nakazywało nam zatrudnianie na czas określony. W chwili, gdy weszła ustawa 2.0, wszyscy pracownicy, którzy byli zatrudnieni dłużej niż przez 33 miesiące i nie mieli wskazanych okresów na zrobienie doktoratów czy habilitacji, byli zatrudniani zgodnie z decyzjami działu kadr. Ja tego nie zmieniałem. Dział kadr kierował się ustawą albo propozycjami instytutów. Podpisałem ok. 700 przedłużeń zatrudnienia na czas nieokreślony zaraz po wejściu w życie ustawy 2.0. Nie wiem, ile osób pozostało zatrudnionych na czas określony.

Jak doszło do tego, że w roku 2018 uniwersytet miał ujemny bilans?

O takim wyniku dowiedziałem się 30 marca 2019 roku, zatem nie miałem szans na jakąkolwiek korektę. Kwestor była przerażona. Następnego dnia po przekazaniu mi informacji o ujemnym wyniku finansowym uniwersytetu złożyła rezygnację. Podobno cała sytuacja wyniknęła m.in. ze zbyt późnego przekazania faktur z jednostek. Nie wiem, czy tylko to zdecydowało o wyniku. Może mogły też na to wpłynąć nowe zatrudnienia. Zanim te etaty zostaną uwzględnione w dotacji czy subwencji, uczelnia przez kilka miesięcy musi pokrywać wynagrodzenia z własnych środków. To nie była jakaś wielka strata, niecałe 900 tys. złotych.

W roku 2019 znów jest plus w bilansie.

Zlikwidowaliśmy minus. W tym roku została podjęta inwestycja na Podbrzeziu – przebudowa budynku Wydziału Sztuki. Zdecydowałem się na finansowanie z funduszy unijnych przez Urząd Marszałkowski z wkładem własnym na poziomie 30 procent. Starał się o to już mój poprzednik, ale deklarował za mały wkład własny, co od razu odbierało temu projektowi szanse na zwycięstwo w konkursie. Postanowiłem zwiększyć wkład własny – już wtedy było wiadomo o obligacjach na inwestycje – i dostaliśmy z Unii 7,5 miliona złotych. Projekt był obliczony na 10 mln zł. Jednak w 2018 roku nastąpił gwałtowny wzrost cen materiałów i usług budowlanych. W efekcie w ogłoszonym już przetargu najniższa oferta opiewała na 12 milionów. Zatem trzeba było dołożyć z naszych środków kolejne 2 miliony. Zdecydowałem się na to, gdyż budynek stanowczo wymagał remontu. Były problemy, które mogły go wyłączyć z użytkowania. W 2019 r. była taka sytuacja: na Podbrzeziu trwały prace i musieliśmy płacić wykonawcom, a Urząd Marszałkowski wstrzymał wypłatę kolejnych transz środków, rzekomo z tego powodu, że wprowadziliśmy zmiany w projekcie. Tyle że one dotyczyły zwiększenia naszego udziału, a nie środków unijnych. Zanim to wyjaśniliśmy, była wiosna 2020 r. Zamykaliśmy budżet za 2019 rok, a nie mieliśmy przelewów na kilka milionów złotych z Urzędu Marszałkowskiego. Budżet 2019 r. został jednak zamknięty niewielkim plusem. Mówiąc krótko, rok 2016 na plusie, gdyż przesunęliśmy rozliczenie inwestycji na Ingardena na kolejny rok. W roku 2017 rozliczyłem tę inwestycję, a i tak zamknąłem bilans na plusie. Rok 2018 na lekkim minusie, i rok 2019 na plusie mimo dwóch inwestycji i zniwelowania straty z poprzedniego roku. Odkąd pamiętam, było tak, że uczelnia miała albo niewielki zysk, albo małą stratę. Mój poprzednik miał trzy lata na minusie. Zatem moja kadencja, mimo inwestycji, nie wygląda finansowo źle aż do roku 2020.

Wybucha pandemia i w połowie marca wprowadzane są ograniczenia.

Jednocześnie z remontem budynku na Podbrzeziu kończył się gruntowny remont akademika na Kazimierzu. W lutym 2020 r. chcieliśmy go oddać do użytku. Postanowiliśmy przez kilka miesięcy nie kwaterować tam studentów, ale wynajmować pokoje turystom, co miało przynieść konkretne pieniądze. Niestety przyszła pandemia. Nasz „hotel” nie może rozpocząć działalności. Zamykane są akademiki, tzn. studenci nie mieszkają i nie płacą, ale obiekty trzeba utrzymać; nie ma przychodów z wynajmu pomieszczeń ani z organizacji konferencji. Nie może też rozpocząć działalności nasz „hotel”. Pojawiły się kłopoty finansowe. Wtedy kanclerz przyszedł z wiadomością, że można odłożyć w czasie i rozłożyć na raty składki ZUS, a to spore pieniądze. Składamy wniosek i otrzymujemy zgodę. Od maja 2020 r. ZUS nie był regulowany w całości, ale już w lipcu, czyli jeszcze za mojej kadencji, zaczęliśmy spłacać zaległe raty. Na jednym ze zdalnych spotkań obecny kanclerz powiedział, że jak się coś takiego robi, to trzeba pokazać, skąd się weźmie pieniądze na spłatę. Wtedy byłem tym tak zaskoczony, że nie odpowiedziałem. A było tak: Jako przewodniczący Konferencji Rektorów Uczelni Pedagogicznych niezwłocznie podjąłem w ministerstwie starania o uzyskanie rekompensat dla tej grupy szkół wyższych w związku ze stratami, jakie mogły ponieść do października 2020 roku z powodu ograniczeń epidemicznych – wtedy byliśmy przekonani, że od października uczelnie zaczną działać normalnie. Jednocześnie to samo zgłosiłem w KRASP. To miały być w naszym przypadku środki na regulowanie płatności ZUS. Natomiast, wbrew twierdzeniom obecnych władz, wypłaciłem w marcu 2020 r. trzynastą pensję za rok 2019. Pojawiają się też zarzuty, że nie wypłaciłem nadgodzin. Zgodnie z zarządzeniem wydanym kilka lat wcześniej wypłacaliśmy je zawsze do końca września, więc wypadło to już po rozpoczęciu kadencji obecnych władz. W mediach natomiast pokutuje informacja, że zostawiłem po sobie 24 miliony zadłużenia. Podał ją mediom obecny rektor, a podejrzewam, że zaczerpnął od przewodniczącego „Solidarności”.

Wspomniał pan o zmianie struktury uniwersytetu, rozbudowie. Teraz jednak wydziałów jest mniej.

Owszem, ponieważ po wejściu z życie ustawy 2.0 kolejny raz zmieniłem strukturę uczelni – stworzyliśmy cztery wydziały dziedzinowe. Gdy zaczynałem pracę na uczelni, miała ona trzy wydziały: humanistyczny, geograficzno-biologiczny i matematyczno-fizyczny. Z Wydziału Humanistycznego w 1992 lub 1993 roku wydzielił się Wydział Pedagogiczny. Jako dziekan wydzieliłem z niego Wydział Filologiczny, a jako rektor – politologiczny. Trochę wcześniej z Wydziału Pedagogicznego wyszedł Wydział Sztuki. Gdy wchodziła w życie ustawa 2.0, uniwersytet pracował w strukturze siedmiowydziałowej. Wraz z nowym prawem cała ewaluacja została przeniesiona na dyscypliny. Tymczasem w naszym uniwersytecie np. historycy byli na czterech wydziałach: humanistycznym, politologii, filologicznym i pedagogicznym. Gdzie stworzyć radę dyscypliny? Powołaliśmy dwie komisje, które przeanalizowały sytuację uniwersytetu i złożyły propozycje zmian jego ustroju. Na podstawie prac tych zespołów i długich debat postanowiliśmy stworzyć wydziały dziedzinowe i tam umieścić naukę, a dydaktykę przenieść do instytutów. Dyrekcje instytutów uzyskały większe niż wcześniej kompetencje. Wszelkie sprawy naukowe przypisano wydziałom – mamy uprawnienia w czterech dziedzinach, zatem powstało właśnie tyle wydziałów: nauk humanistycznych, nauk o sztuce, nauk społecznych oraz nauk o Ziemi i ścisłych. Cały czas pedagodzy chcieli mieć swój wydział. Przywrócenie go obiecał rektor Borek. Teraz w dziedzinie nauk społecznych mamy zatem dwa wydziały. Może tak być, choć to jest mniej czytelne. Na czele wydziału stoi dziekan, któremu podlegają kierownicy rad dyscyplin. Uniwersytet ma trzynaście uprawnień do nadawania stopni naukowych. Na Wydziale Sztuki jest tylko jedno uprawnienie, ale już na Wydziale Nauk Humanistycznych cztery i tyleż rad dyscyplin. Taka struktura powoduje, że po kolejnej ewaluacji, gdy dojdą nowe uprawnienia, nie trzeba zmieniać struktury, tylko na którymś wydziale pojawi się nowa rada dyscypliny. Mamy jeszcze piątą dziedzinę – nauki techniczne – ale nie mamy w niej uprawnień do nadawania stopni naukowych, a zatem nie ma rady dyscypliny, a pracownicy podlegają bezpośrednio prorektorowi ds. nauki. W najbliższej ewaluacji miała być oceniana inżynieria materiałowa z bardzo dobrymi publikacjami. Według mojego rozeznania miała duże szanse na B+. Niestety już zwolniono kilka osób, a zatem już jej nie ma. Ja na szefa Instytutu Techniki mianowałem inżyniera z dobrymi badaniami i publikacjami w zakresie inżynierii materiałowej, a nie drugą wskazaną przez Radę Instytutu osobę – pedagoga ze „słowacką” habilitacją. Na początku roku akademickiego nowy rektor odwołał „moją” dyrekcję i bez jakiejkolwiek opinii Rady Instytutu powołał na dyrektora Instytutu Techniki owego pedagoga. Nowy dyrektor otrzymał polecenie, że ma przedstawić osiem osób do zwolnienia. Przedstawił całą poprzednią dyrekcję i osoby najlepiej publikujące. Nie mamy już inżynierii materiałowej.

Przejdźmy do ewaluacji. Przypomnę, że w ewaluacji w 2013 r. nie mieliście żadnej kategorii A, za to 5 B i 1 C. W roku 2017 zyskaliście zdumiewająco dobre wyniki: choć początkowo 4 A, 1 B i 1 C, to ostatecznie 5 A i 1 B, a potem 2 B.

To był wynik znakomitej pracy zespołu rektorskiego poprzedniej kadencji. Byłem w tym gremium prorektorem ds. nauki i współpracy międzynarodowej. Monitorowałem funkcjonowanie wydziałów pod względem naukowym. Ewaluacja obejmowała ten właśnie okres. Martwiła mnie wówczas sytuacja Wydziału Pedagogicznego, który wcześniej bezskutecznie starał się o uprawnienia habilitacyjne, oraz Wydziału Geograficzno-Biologicznego, który w roku 2013 dostał kategorię C. Po tym wydarzeniu biolodzy wzięli się do pracy, przyszło otrzeźwienie. W pedagogice część osób starała się o dobre wyniki, ale spora grupa uważała, że trzeba kształcić, mieć nadgodziny. To spowodowało, że w ewaluacji w 2017 r. pedagogika otrzymała kategorię C. Ówczesny dziekan zlecił przygotowanie ankiety ewaluacyjnej nowemu pracownikowi i zostawił go bez żadnego nadzoru i pomocy. W ankiecie nie uwzględniono wielu elementów działalności jednostki. W odwołaniu uzupełniliśmy to i pedagodzy dostali kategorię B. Gdyby dostali C, nie mielibyśmy szansy na konkurs IDUB. Drugą kategorię B dostał Wydział Matematyczno-Fizyczno-Techniczny. W wyniku odwołania podwyższono ją do A. W trakcie ewaluacji nie było jeszcze Wydziału Politologii. Został on oceniony później i uzyskał kategorię B. Gdyby przejął kategorię po humanistycznym, z którego się wyłonił, miałby kategorię A.

Udział w konkursie IDUB jest, moim zdaniem, największym sukcesem uczelni. Co to dało Uniwersytetowi Pedagogicznemu?

Po pierwsze jeszcze przed konkursem dostaliśmy dodatkowe środki, żeby się do niego przygotować. Za te pieniądze przeprowadziliśmy wiele szkoleń dla pracowników. Takiej intensywności podnoszenia kwalifikacji i kompetencji nie było w historii uczelni. Zrobiliśmy audyt całego uniwersytetu po zmianach dostosowujących uczelnię do nowej ustawy. Powstał raport, który przekazałem nowemu rektorowi. Audytorzy uznali, że gdyby uniwersytet nie zmienił struktury, nie byłoby szans na rozwój. Gdybyśmy natomiast poszli w bardziej radykalne zmiany, byłoby to ryzykowne, zatem nie rekomendowano takiego działania. Przyszłość uczelni po zmianach, które wprowadziliśmy, oceniono jako perspektywiczną. Zatem zrobiliśmy to, co należało. Druga korzyść z IDUB to przekonanie pracowników, że pracują na uniwersytecie, który ma ambicje, daje szanse rozwoju, kontaktów międzynarodowych. Nie weszliśmy do dziesiątki, ale to nie jest porażka. Mamy szansę w następnym konkursie. No i w końcu to jest 2 procent do subwencji przez sześć lat od 2020 do 2025 roku, co daje kilkanaście milionów złotych.

Obecne władze uznały, że jednym ze sposobów poprawy sytuacji finansowej uczelni jest zwolnienie 92 pracowników. Chcąc nie chcąc został pan jedną z ofiar tej redukcji.

Chyba jestem pierwszym rektorem, który po kadencji został zwolniony z uczelni. Argument, że profesorowie są za drodzy i trzeba się ich pozbyć, ma krótkie nogi. To jak w fabryce, gdzie z powodu trudności finansowych można zwolnic stu robotników, by następnego roku ich przyjąć. Tak się nie da zrobić z profesorami. Żeby dojść do profesury, trzeba mieć unikalne zdolności, przejść wieloletnią karierę, kolejne stopnie awansu i wtajemniczenia zawodowego. Pozbywanie się profesorów jest samobójstwem dla uniwersytetu. Jeżeli ponosi się pewne straty finansowe, gdy zwiększa się zatrudnienie, to odwrotnie działa to tak, że po zwolnieniu pracownika przez rok otrzymuje się większe pieniądze – etat jest wciąż wliczony w subwencję. Potem jednak nie ma na tych profesorów subwencji. We wskaźniku kadrowym profesorowie mają współczynnik 2,5. Gdy będziemy mieli asystentów zamiast profesorów, w subwencji otrzymamy na nich środki ze współczynnikiem 1. Ale to nie rachunek ekonomiczny jest najważniejszy. Uniwersytet funkcjonuje na zasadzie pewnych autorytetów i relacji mistrz-uczeń. Jeżeli wyrzucimy profesorów, odetniemy te autorytety i oprzemy się na samej młodzieży, która co prawda świetnie pisze po angielsku, idea uniwersytetu nie będzie przekazywana i zostanie zatracona. Robimy firmę, jak to nazywa obecny kanclerz, a uniwersytet znika. To będzie miało ogromne konsekwencje w przyszłości.

O ile wiem, jednym z motywów zwolnień jest samodzielność finansowa instytutów. Pan to zainicjował.

Rozpocząłem dyskusję na temat zmiany sposobu funkcjonowania finansowego uczelni. Zatrudniłem specjalistkę, panią, która tego rodzaju reformy przeprowadziła na kilku uczelniach w Polsce, m.in. na UAM, UPL. Zaczęła robić analizę naszej sytuacji jesienią 2019 roku. Na spotkaniach z dyrektorami jednostek analizowaliśmy sytuację instytutów, ale nigdy nie było mowy o zwalnianiu pracowników. W marcu 2020 roku miało być kolejne takie spotkanie, ale pojawiły się ograniczenia epidemiczne. Symulacje dotyczące funkcjonowania instytutów były robione także w przeszłości. Na plusie zawsze były instytuty, które miały wielu studentów i dochody ze studiów niestacjonarnych. Jednocześnie były to jednostki najsłabsze naukowo. Te dwie sprawy – finanse i jakość naukowa – się rozmijały. W najlepszej sytuacji finansowej były, i pewnie są, instytuty pedagogiczne.

W pewnej dyskusji stwierdzono, że gdyby nie górne limity przyjęć na studia, być może nie byłoby problemów ze zbyt małą liczbą studentów.

Obecny kanclerz przenosi wymóg zachowania SSR 13 na instytuty. To nieporozumienie. On dotyczy całej uczelni. W jednym instytucie może być czterech studentów na wykładowcę, a w innym – osiemnastu. To bardzo ważne, bo gdyby nie to, trzeba by zlikwidować wiele niezbędnych uniwersytetowi kierunków, dyscyplin i jednostek, które w danym momencie nie są popularne wśród studentów i dotyczy to nie tylko Uniwersytetu Pedagogicznego, ale także wielu innych. Jeżeli przenosimy ten wskaźnik na instytuty, to na przykład w moim trzeba by zwolnić kilkanaście osób (17!). Tymczasem Instytut Historii i Archiwistyki jest liderem naukowym uczelni. Mieścimy się na szóstym-siódmym miejscu w Polsce w gronie instytutów historycznych. Jesteśmy na poziomie bardzo dobrych uniwersytetów. Mamy granty, które uzupełniają budżet uczelni. Liczba studentów to tylko jeden element, cząstka finansowania. Trzeba patrzeć także na jakość naukową, zdolność do samoodtwarzania kadry, do awansów naukowych, do pozyskiwania grantów. Jakość badań przekłada się na dobre publikacje, co przekłada się na wynik ewaluacji, a to na finanse. Nie ma też możliwości przyjęcia wszystkich, np. 600, kandydatów na szczególnie oblegany kierunek, bo zatrudniona tam kadra może bez uszczerbku dla jakości kształcić np. maksymalnie 100 osób na roku.

Z grantami chyba nie jest najlepiej na UPK?

W 2016 roku mieliśmy 41 projektów badawczych finansowanych ze źródeł zewnętrznych, a w 2020 już 58. Zatem ta liczba rosła i powinno nam zależeć, aby tę tendencję utrzymać. Jesteśmy uniwersytetem humanistyczno-społecznym, zatem granty nie są tak wysokie, jak w dyscyplinach przyrodniczych i technicznych, gdzie są liczone w milionach. W humanistyce, gdy ktoś dostanie 200-300 tysięcy, mówimy, że ma dobry grant. A to od tego liczone są koszty stałe dla uniwersytetu.

Mówiąc krótko, z kosztów stałych w grantach nie utrzyma się humanistyki.

W humanistyce może być trudno, ale niektóre nasze dyscypliny mają takie szanse. W dużych grantach można finansować zatrudnienie pracownika, część jego pensji, co zmniejsza obciążenie uczelni. Takiemu człowiekowi możemy zmniejszyć obciążenia dydaktyczne. Jednak tego rodzaju myślenie z trudem przebija się w humanistyce. Pracownicy uważają, że jak uzyskują grant, to mają mieć dofinansowanie do pensji, a zniżka godzin to dodatkowa gratyfikacja. To postawienie sprawy na głowie. Jeżeli na astronomii prof. Andrzej Baran ma grant w wysokości kilku milionów, to może z niego nie tylko pokryć swoją pensję, ale jeszcze zatrudnić asystentów czy adiunktów. To odciąża uczelnię, a poza tym są koszty stałe…

Podobno macie bardzo wysokie płace profesorów?

Nie zmieniałem systemu płac. Przy regulacjach podwyższaliśmy płace proporcjonalnie.

Czy z związku ze zwolnieniem będzie się pan odwoływał do sądu pracy?

Tak, chociaż trudne byłoby kontynuowanie pracy w atmosferze strachu paraliżującego zdrową współpracę.

Widzi pan w działaniach obecnych władz zagrożenie dla uczelni?

Uniwersytet Pedagogiczny – w moim odczuciu – osiągnął największy sukces w swojej historii właśnie u progu 75-lecia istnienia, ale nowe władze jakby tego nie zauważały. Pod hasłem naprawy rozpoczęły demontaż kilku bardzo dobrze rozwijających się instytutów, co grozi w przyszłości obniżeniem kategorii naukowej. Moje twierdzenie wynika z 44-letniej pracy na uczelni. Do wyrzucenia z pracy wytypował mnie kanclerz zatrudniony przed dziewięciu miesiącami, a pismo wysłane pocztą podpisał rektor, któremu przed laty jako dziekan procedowałem wniosek profesorski, a wcześniej prowadziłem kolokwium habilitacyjne. W ostatnich latach uniwersytet przyciągał wielu znakomitych badaczy, którzy widzieli u nas szansę własnego rozwoju. Czy pozostaną na uczelni, której władze przejęły narrację przewodniczącego jednego ze związków zawodowych, piętnującego poprzedniego rektora za „fanaberie w dążeniu do uczelni badawczej”, podczas gdy „powinniśmy ograniczyć się do kształcenia nauczycieli, bo to dobrze robimy”? To ostatnie hasło było mocno akcentowane w programie wyborczym rektora Borka i ku mojemu zaskoczeniu zyskało mocne wsparcie elektorów. Przewodniczący Rady Dyscypliny Historia, mój uczeń, nazywający mnie „ojcem naukowym”, odmówił zajęcia stanowiska w sprawie mojego zwolnienia… „bo więcej można osiągnąć współpracując z rektorem”. Obawiam się, że wszechobecny strach przed utratą pracy może sparaliżować działania opiniodawcze statutowych jednostek organizacyjnych uniwersytetu. Rada dyscypliny czy rada instytutu nie zajmuje stanowiska w sprawie zwalnianych pracowników w obawie przed dalszymi restrykcjami, a robią to rady innych uczelni. Zastanawiam się, kto obecnie kieruje uniwersytetem, może kanclerz, który nie ma doświadczenia w zarządzaniu szkołą wyższą, realizujący – wszystko na to wskazuje – pomysły magistra pedagogiki przedszkolnej i wczesnoszkolnej przewodniczącego (od 30 lat!) związku zawodowego?