Regina Lenart, Marta Najda-Janoszka
Rys. Sławomir Makal
Stare przysłowie mówi, że pod latarnią jest najciemniej. Instytucja powołana do wytwarzania i upowszechniania wiedzy bywa zadziwiająco słabo zorientowana we własnym funkcjonowaniu: rozumie świat zewnętrzny lepiej niż własne procesy, sprawniej diagnozuje problemy innych niż własne. Rosnące zainteresowanie nowymi technologiami oraz narzędziami cyfrowymi w szkolnictwie wyższym ten paradoks tylko pogłębia – w języku akademickim coraz częściej pojawiają się odniesienia do platform, systemów informatycznych czy zdalnych form komunikacji, co kieruje uwagę ku rozwiązaniom technicznym. Jednocześnie łatwo przeoczyć, że uczelnia to przede wszystkim ludzie: studenci, badacze i pracownicy, którzy nie tylko uczestniczą w jej życiu, ale mogą je aktywnie współtworzyć. W cieniu dyskusji o cyfryzacji coraz wyraźniej zaznacza się jednak inny proces: stopniowa zmiana sposobu funkcjonowania uczelni jako wspólnoty.
Współczesne uczelnie stają się przestrzenią oddolnych inicjatyw, współpracy między różnymi grupami oraz poszukiwania bardziej partycypacyjnych modeli zarządzania. W tym kontekście rośnie znaczenie crowdsourcingu pracowniczego, czyli wykorzystywania wiedzy, pomysłów i doświadczeń członków organizacji do rozwiązywania jej problemów i rozwijania nowych inicjatyw. Można go rozumieć jako zaproszenie całej społeczności uczelni do współtworzenia rozwiązań, które wcześniej były domeną wąskich grup decyzyjnych nie przez wdrożenie kolejnego systemu informatycznego, lecz przez uruchomienie wiedzy, która w instytucji już istnieje, tyle że rozproszona i niemająca dokąd przepłynąć.
Crowdsourcing pracowniczy nie jest obligatoryjnym zaproszeniem do wydania opinii na temat programu czy nowego kierunku studiów. Stanowi raczej mechanizm o charakterze oddolnym (bottom-up), ale opiera się na dobrowolnym, proaktywnym udziale członków organizacji akademickiej, umożliwiając im nie tylko wyrażanie opinii, lecz także inicjowanie zmian, zgłaszanie innowacyjnych pomysłów oraz uczestnictwo w ich selekcji i wdrażaniu. Banki, skrzynki pomysłów czy hackathony wewnętrzne to nie jedyne przykłady crowdsourcingu pracowniczego. Powstaje jednak pytanie: czy crowdsourcing pracowniczy nie jest w istocie kolejną „modną inicjatywą”, która w teorii ma demokratyzować zarządzanie uczelnią, a w praktyce kończy się jedynie pozorną partycypacją?
Pojęcie crowdsourcingu wprowadził do obiegu Jeff Howe, opisując w 2006 roku na łamach „Wired” praktykę firm, które część zadań otwierały na nieograniczoną liczbę zewnętrznych uczestników, rezygnując z tradycyjnego outsourcingu na rzecz otwartego zaproszenia. Model ten ewoluował w dwóch kierunkach. Crowdsourcing zewnętrzny, kierowany do szerokiej publiczności, zasilił takie projekty jak Wikipedia czy platformy otwartych innowacji w rodzaju InnoCentive. Crowdsourcing wewnętrzny, zwany też pracowniczym, skierował to samo zaproszenie do wnętrza organizacji, wychodząc z założenia, że jej pracownicy dysponują wiedzą praktyczną, której żaden zewnętrzny ekspert nie jest w stanie pozyskać. Badanie przeprowadzone przez naukowców z MIT Sloan School of Management, obejmujące cztery lata obserwacji w kilku dużych organizacjach, potwierdziło, że pomysły pracowników pierwszej linii cechują się często wyższą użytecznością operacyjną niż rekomendacje zewnętrznych konsultantów, właśnie dlatego, że są zakorzenione w codziennym doświadczeniu procesów, a nie w ich schematycznym opisie.
Na uczelnie crowdsourcing pracowniczy dotarł z pewnym opóźnieniem wobec sektora korporacyjnego i nie jest to przypadek. Szkolnictwo wyższe od dekad podlega presji, by wykraczać poza tradycyjną misję dydaktyczną i badawczą: angażować się w otoczenie społeczne i gospodarcze, odpowiadać na potrzeby regionów, współtworzyć rozwiązania z partnerami spoza akademii. Ta tzw. trzecia misja uczelni stopniowo przesunęła pytanie o partycypację ku społecznościom zewnętrznym, absolwentom, partnerom biznesowym. Tymczasem partycypacja wewnętrzna, dotycząca własnych pracowników i własnych procesów, pozostawała w cieniu. Szkolnictwo wyższe dysponuje przecież długą tradycją kolegialności i formalnego współzarządzania, tj. radami wydziałów, senatami, komisjami, co mogło stwarzać złudzenie, że partycypacja jest już zinstytucjonalizowana. Tymczasem ciała te działają wedle precyzyjnie określonego mandatu i zazwyczaj nie są przestrzenią, w której każdy pracownik, niezależnie od miejsca w strukturze, może podzielić się tym, co widzi z własnej perspektywy. Crowdsourcing pracowniczy uzupełnia istniejące struktury o wymiar, którego im brakuje: mechanizm agregowania oddolnej wiedzy praktycznej i przekształcania jej w realne zmiany organizacyjne. Wpisuje się tym samym w szerszy nurt przekształceń zarządzania akademickiego, opisywany w literaturze jako shared governance – współzarządzanie, w którym kompetencje decyzyjne nie są wyłączną prerogatywą szczytów hierarchii, lecz są współkształtowane przez całą społeczność instytucji.
Warto w tym miejscu odróżnić crowdsourcing pracowniczy od mechanizmu, z którym bywa mylony. Budżet partycypacyjny, obecny dziś na wielu polskich uczelniach, polega na głosowaniu społeczności nad gotowymi propozycjami projektów; tłum decyduje, lecz nie wytwarza. Crowdsourcing pracowniczy działa na wcześniejszym etapie: to otwarte zaproszenie do identyfikowania problemów, generowania pomysłów i wypracowywania rozwiązań, zanim jeszcze cokolwiek trafi pod głosowanie. Różnica jest subtelna, ale konsekwencje są zasadnicze: o ile budżet partycypacyjny jest narzędziem alokacji zasobów, crowdsourcing jest narzędziem pozyskiwania wiedzy.
Badania nad crowdsourcingiem w organizacjach publicznych i akademickich wskazują, że uczelnie mają w tym obszarze wyjątkowy potencjał: są skupiskiem wiedzy eksperckiej, motywacji poznawczej i różnorodności perspektyw, które odpowiednio uruchomione mogą zasilać procesy innowacyjne od wewnątrz. Zarazem jednak powodzenie crowdsourcingu jest warunkowane czymś więcej niż wdrożeniem platformy czy ogłoszeniem kampanii. Decydująca okazuje się kultura organizacyjna, a zwłaszcza gotowość instytucji do faktycznego działania na podstawie zebranych sygnałów: crowdsourcing bez pętli zwrotnej, to znaczy, bez informowania uczestników o losie ich propozycji, jest nie tyle nieskuteczny, ile szkodliwy, bo pogłębia cynizm i utwierdza pracowników w przekonaniu, że głos oddolny nie ma przełożenia na rzeczywistość instytucji.
Uczelnie, które po ten mechanizm sięgają, robią to z bardzo różnych powodów: kryzysów budżetowych, potrzeby redefinicji strategii, presji demograficznej, a niekiedy po prostu przekonania, że instytucja, która nie słucha własnych pracowników, nie korzysta z najbardziej oczywistego zasobu, jaki posiada. Niezależnie od motywacji, doświadczenia tych uczelni pozwalają sformułować kilka wniosków na temat tego, co z crowdsourcingu pracowniczego rzeczywiście wynika dla uczelni i dla samych pracowników.
Crowdsourcing pracowniczy zmienia nie tylko sposób, w jaki uczelnia podejmuje decyzje, zmienia też pozycję pracownika wobec instytucji, w której pracuje. I to niezależnie od tego, czy mowa o badaczu, wykładowcy, specjaliście ds. obsługi projektów, czy pracowniku administracji.
Najważniejsza z tych zmian dotyczy sprawczości. W hierarchicznych strukturach akademickich pracownicy, którzy wielokrotnie przekonali się, że ich sygnały nie docierają do centrum decyzyjnego, przestają je wysyłać. Ograniczają zaangażowanie do tego, co ściśle wymagane i z czasem wypracowują dystans wobec wszelkich inicjatyw oddolnych, nie ze złej woli, lecz jako racjonalną odpowiedź na doświadczenie. Crowdsourcing, o ile prowadzi do weryfikowalnych zmian, ten mechanizm przerywa. Badania nad dynamiką uczestnictwa w procesach crowdsourcingowych pokazują przy tym, że ten efekt nie jest zarezerwowany dla tych, których pomysły zostają wybrane. Sama widoczność własnego wkładu i przejrzystość tego, co dzieje się z propozycjami innych, zmienia sposób, w jaki uczestnicy postrzegają swoją relację z instytucją, niezależnie od wyniku.
Szczególnie wyraźnie widać to w przypadku pracowników administracyjnych, których głos w debacie o akademickiej partycypacji jest dość słabo słyszalny. Dysponują oni często najgłębszą znajomością instytucjonalnych procesów, ich przebiegu, słabości i potencjału usprawnień, a mimo to rzadko mają przestrzeń, by tę wiedzę ujawnić. Doświadczenie NYU pokazuje, jak bardzo może się to zmienić, gdy otrzyma odpowiedni kanał. Platforma OpenAMC stała się tam miejscem, w którym pracownicy administracyjni poczuli się współtwórcami instytucji.
Inaczej to wygląda w przypadku pracowników naukowych, którzy, mimo że dysponują większą liczbą formalnych kanałów wyrażania opinii, nie zawsze mają poczucie, że ich głos przekłada się na codzienne funkcjonowanie instytucji. Crowdsourcing może wypełnić tę lukę, tworząc przestrzeń dla obserwacji i pomysłów, które nie pasują do agendy żadnego formalnego ciała, ale są zakorzenione w realnym doświadczeniu pracy badawczej i dydaktycznej. To właśnie te spostrzeżenia najłatwiej ulegają samocenzurze albo po prostu przepadają, bo nie ma dla nich ani właściwego formatu, ani właściwego momentu.
Jest wreszcie wymiar, którego żaden wskaźnik efektywności nie wychwytuje: integracja wspólnoty. Wspólne rozpoznawanie problemów, komentowanie cudzych propozycji, wzajemne rozwijanie inicjatyw tworzą okazje do kontaktu ponad podziałami wydziałowymi i stanowiskowymi. To jeden z rzadkich procesów organizacyjnych, który łączy ludzi nie przez przynależność, lecz przez wspólne działanie. Warto jednak powiedzieć wprost, że crowdsourcing pracowniczy nie jest neutralny społecznie i nie działa dobrze w każdych warunkach. Tam gdzie między grupami zawodowymi lub wydziałami istnieją napięcia, otwarty proces zbierania i oceniania pomysłów może je ujawnić albo wzmocnić, zamiast łagodzić. Napięcie między współpracą a rywalizacją jest wbudowane w logikę każdego procesu, w którym pomysły są porównywane i selekcjonowane. To nie argument przeciwko crowdsourcingowi, ale za tym, żeby instytucja, która po niego sięga, robiła to ze świadomością, że projektuje nie tylko narzędzie, ale środowisko społeczne.
Crowdsourcing pracowniczy w uczelniach rzadko jest nazywany wprost crowdsourcingiem, ale funkcjonuje w praktyce pod innymi nazwami: partycypacja, konkursy „na pomysły”, mikrogranty, budżety zadaniowe czy internetowe banki/skrzynki pomysłów. Większość tych inicjatyw ma na celu pozyskiwanie od pracowników, studentów i innych interesariuszy propozycji dotyczących usprawniania funkcjonowania uczelni, poprawy jakości pracy i nauki, a także rozwijania innowacji organizacyjnych i procesowych. U podstaw tych działań leży założenie, że członkowie społeczności akademickiej najlepiej znają codzienne problemy i potrzeby uczelni, a tym samym są źródłem wartościowych pomysłów usprawniających jej funkcjonowanie.
Argument za crowdsourcingiem pracowniczym ma charakter epistemiczny, zanim stanie się zarządczy: wiedza o tym, co nie funkcjonuje sprawnie, najczęściej w organizacji już istnieje. Pracownik obsługujący dziekanat zna anatomię proceduralnych opóźnień w sposób, którego żaden opis procesu nie zastąpi. Technik laboratoryjny identyfikuje nieefektywności zakupowe, które umykają planowi budżetowemu. Wykładowca prowadzący zajęcia od lat dostrzega, które rozwiązania organizacyjne realnie utrudniają pracę, a które funkcjonują tylko na papierze. Ta wiedza rzadko trafia do centrum decyzyjnego nie dlatego, że jest ignorowana, lecz dlatego, że nie ma dla niej kanału. Crowdsourcing pracowniczy ten kanał tworzy.
Najbardziej rozbudowane przykłady tego podejścia pochodzą z uczelni, które uczyniły z crowdsourcingu element stałego funkcjonowania, a nie jednorazowej akcji. Massachusetts Institute of Technology od połowy lat 2010 rozwija inicjatywy oparte na hackathonach i otwartych platformach współtworzenia rozwiązań organizacyjnych oraz technologicznych, angażując pracowników i studentów w projektowanie innowacji uczelnianych. Stanford University od około 2015 roku rozwija interdyscyplinarne zespoły projektowe umożliwiające pracownikom akademickim współtworzenie programów studiów, kursów i projektów badawczych. Arizona State University od 2016 roku wdraża koncepcję „design thinking university”, angażując pracowników w proces współprojektowania usług edukacyjnych i administracyjnych. University of Helsinki prowadzi z kolei otwarte konsultacje online i platformy dialogu umożliwiające pracownikom współtworzenie polityk uczelni i rozwiązań organizacyjnych. We wszystkich tych przypadkach crowdsourcing funkcjonuje nie jako odpowiedź na konkretny problem, lecz jako trwały sposób organizowania wiedzy rozproszonej w instytucji.
Odrębną kategorię stanowią wdrożenia wymuszone przez presję zewnętrzną, w których crowdsourcing okazał się narzędziem zarządzania kryzysowego. Kiedy w 2013 roku rząd prowincji Alberta ogłosił redukcję dotacji dla Uniwersytetu Calgary o niemal 32 miliony dolarów kanadyjskich, władze uczelni stanęły przed wyborem: narzucić cięcia odgórnie lub zaprosić społeczność do wspólnego szukania wyjścia. Wybrały drugie rozwiązanie, uruchamiając platformę crowdsourcingową otwartą dla pracowników, wykładowców i studentów. W ciągu miesiąca napłynęło ponad dwieście propozycji oszczędności i nowych źródeł przychodów. Władze uczelni oszacowały łączny potencjał zebranych pomysłów na miliony dolarów. Proces był trudniejszy i wolniejszy niż decyzja wąskiego grona, ale jego wynik był wynikiem wspólnym: nie dyrektywą narzuconą z góry, lecz zobowiązaniem, które się współtworzy. Siedem lat później pandemia postawiła uczelnie przed pytaniami, na które żaden regulamin nie przewidywał odpowiedzi. Uniwersytet Północnej Karoliny w Chapel Hill sięgnął po wiedzę rozproszoną w całej społeczności akademickiej. Inicjatywa Carolina Collective, skupiająca pracowników naukowych i administracyjnych, studentów oraz absolwentów, ogłosiła otwarty konkurs na pomysły dotyczące bezpiecznego funkcjonowania uczelni w nadchodzącym semestrze. W ciągu miesiąca wpłynęło ponad osiemdziesiąt propozycji, siedem z nich ostatecznie przeszło do szczegółowej ewaluacji, a część z nich znalazła przełożenie na realne decyzje organizacyjne.
Kolejna grupa przykładów dotyczy uczelni, które sięgnęły po crowdsourcing jako narzędzie ukierunkowanej transformacji cyfrowej i programowej. Na University College London w latach 2018–2022 prowadzono szerokie konsultacje z nauczycielami akademickimi dotyczące modernizacji programów nauczania i rozwoju kompetencji cyfrowych. University of Oxford rozwija platformy konsultacyjne i mechanizmy współtworzenia strategii rozwoju uczelni z udziałem społeczności akademickiej, szczególnie po 2020 roku, w związku z transformacją cyfrową szkolnictwa wyższego. Z kolei University of Melbourne wdraża programy crowdsourcingowe wspierające transformację cyfrową uczelni oraz usprawnianie procesów organizacyjnych. We wszystkich tych przypadkach partycypacja pracownicza służy nie tyle generowaniu pomysłów w ogóle, ile nadaniu kierunku konkretnym zmianom instytucjonalnym.
Nie każda skuteczna inicjatywa partycypacyjna opiera się na dedykowanej platformie i kampanii. Uniwersytet w Edynburgu prowadzi inicjatywę „Have Your Say” jako stały, otwarty kanał sugestii dla całej społeczności akademickiej. Propozycje są rozpatrywane, a informacja o ich losie regularnie publikowana. W Nowym Jorku, gdzie Rada Zarządzająca Administratorów Uniwersytetu Nowojorskiego, reprezentująca ponad cztery tysiące pracowników administracyjnych, zdecydowała się uruchomić platformę OpenAMC jako stały kanał zgłaszania pomysłów i komentowania projektów polityk uczelni. Efekty były wymierne: frekwencja na spotkaniach Rady wzrosła dwukrotnie, a wśród zrealizowanych inicjatyw znalazły się m.in. program przekazywania dni urlopowych potrzebującym pracownikom, zmiany w polityce stypendiów pracowniczych oraz powołanie grupy zadaniowej ds. przeciwdziałania rasizmowi. Platforma zamieniła organ formalny o ograniczonej widoczności w aktywne centrum wymiany wiedzy i inicjatyw.
Zbliżone rozwiązania rozwijają również polskie uczelnie, choć często pod innymi nazwami. „Skrzynka pomysłów” Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu jest dostępna dla pracowników i studentów jako element stałej infrastruktury uczelni. W ramach „Idea Box” Politechniki Łódzkiej społeczność akademicka zgłasza pomysły dotyczące funkcjonowania uczelni, a następnie uczestniczy w procesie głosowania nad ich realizacją. Mechanizm ten przypomina rozwiązania znane z budżetów partycypacyjnych oraz platform crowdsourcingowych wykorzystywanych w przedsiębiorstwach i administracji publicznej. Natomiast Politechnika Poznańska wdrożyła system „Zgłoś pomysł”, którego celem jest identyfikacja i wdrażanie inicjatyw zwiększających efektywność funkcjonowania uczelni oraz usprawniających procesy administracyjne i dydaktyczne. Interesującym przykładem są również rozwiązania związane z doskonaleniem procesów organizacyjnych, takie jak działania Centrum Doskonalenia Procesów Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, które angażuje pracowników w identyfikowanie problemów organizacyjnych i proponowanie usprawnień procesowych. Przykłady takie pokazują, że również polskie uczelnie coraz częściej odchodzą od tradycyjnego, hierarchicznego modelu zarządzania na rzecz bardziej partycypacyjnych i sieciowych form współtworzenia wartości. Crowdsourcing pracowniczy staje się tym samym narzędziem nie tylko generowania pomysłów, ale również budowania zaangażowania, wzmacniania kultury innowacyjności oraz rozwijania poczucia współodpowiedzialności za rozwój organizacji.
Za każdym z tych przykładów stoi ta sama prawidłowość: wiedza potrzebna do rozwiązania problemu istniała w organizacji. Brakowało jedynie struktury, która by ją wydobyła. Crowdsourcing pracowniczy wzmacnia przy tym zdolność adaptacyjną uczelni w warunkach nasilającej się presji zewnętrznej: demograficznej, finansowej, regulacyjnej. Organizacje dysponujące sprawnym mechanizmem przepływu sygnałów z dołu struktury ku górze reagują na zmiany szybciej niż te, które polegają wyłącznie na formalnych kanałach sprawozdawczości.
Wdrażanie crowdsourcingu pracowniczego na uczelni nie wymaga specjalistycznych, a tym samym kosztochłonnych rozwiązań cyfrowych w postaci dedykowanych platform, bowiem może być nawet zorganizowany przy wykorzystaniu skrzynki poczty elektronicznej. Powodzenie takich inicjatyw zależy przede wszystkim od kilku najważniejszych kwestii, jak: (1) poziom zaangażowania społeczności uczelni, (2) jakość komunikacji oraz (3) realny wpływ uczestników na podejmowane decyzje.
Po pierwsze, pracownicy uczelni powinni znać cel organizowanej inicjatywy i problemy, jakie ma pomóc rozwiązać. Konkretne cele zwiększają poczucie sensu uczestnictwa oraz zaangażowanie pracowników w cały proces. Do zwiększenia poziomu zaangażowania pracowników przyczyniają się również nie tylko nagrody finansowe w postaci drobnych upominków, ale także możliwość realizacji własnych projektów lub uwzględnianie zaangażowania w ocenie pracowniczej. Docenienie uczestników zwiększa motywację i zachęca do dalszego udziału w inicjatywach crowdsourcingowych.
Po drugie, istotne jest również zapewnienie otwartej komunikacji. Uczestnicy powinni otrzymywać informacje o przebiegu projektu, sposobie oceny pomysłów oraz efektach podejmowanych działań. Informacja zwrotna buduje zaufanie i pokazuje, że zgłaszane propozycje są rzeczywiście analizowane. Cennym dla powodzenia inicjatywy jest także tworzenie przestrzeni do współpracy między przedstawicielami różnych wydziałów i dyscyplin naukowych. Interdyscyplinarność sprzyja powstawaniu bardziej kreatywnych pomysłów i pozwala lepiej wykorzystywać potencjał środowiska akademickiego. Efektem niemniej istotnym jest zmiana kultury organizacyjnej: instytucja, która pyta i słucha, wysyła pracownikom sygnał, że ich wiedza jest zasobem, a nie zakłóceniem porządku.
Po trzecie, nie należy natomiast traktować crowdsourcingu pracowniczego wyłącznie jako działania promocyjnego. Jednym z największych błędów jest zbieranie pomysłów bez ich późniejszego wykorzystania. Jeśli pracownicy widzą, że ich propozycje nie są wdrażane lub pozostają bez odpowiedzi, szybko tracą motywację do dalszego udziału.
I wreszcie, niejasne kryteria wyboru pomysłów mogą prowadzić do frustracji i poczucia niesprawiedliwości. Pracownicy powinni wiedzieć, kto ocenia projekty i jakie zasady decydują o ich wdrożeniu.
Crowdsourcing pracowniczy nie rozwiąże wszystkich problemów współczesnej uczelni, ale może stać się jednym z mechanizmów wzmacniających otwartą i partycypacyjną kulturę akademicką. W czasach, gdy HR Excellence in Research staje się nie tylko prestiżowym wyróżnieniem, lecz także standardem nowoczesnego zarządzania uczelnią, coraz większego znaczenia nabiera realne angażowanie pracowników w procesy doskonalenia organizacji. Crowdsourcing pracowniczy może więc wspierać realizację założeń HR Excellence in Research poprzez wzmacnianie dialogu organizacyjnego, poczucia sprawczości pracowników oraz współodpowiedzialności za rozwój uczelni. Warunkiem powodzenia pozostaje jednak gotowość instytucji nie tylko do zbierania opinii, ale przede wszystkim do ich rzeczywistego uwzględniania w procesach decyzyjnych.
Prof. dr hab. Regina Lenart, dr hab. Marta Najda-Janoszka, prof. UJ, Wydział Zarządzania i Komunikacji Społecznej, Uniwersytet Jagielloński
