Łukasz Sułkowski
Rys. Sławomir Makal
Konsolidacja uczelni wraca do debaty publicznej zwykle wtedy, gdy akademia przestaje mieścić się w starych ramach: demograficznych, finansowych, technologicznych lub symbolicznych. W Polsce te cztery czynniki nałożyły się na siebie w sposób, który czyni łączenie instytucji równocześnie kuszącą obietnicą i ryzykownym eksperymentem. Obietnica jest prosta: większy podmiot ma większą zdolność przyciągania talentów, grantów, partnerów gospodarczych i studentów, a także – co w epoce rankingów i bibliometrii nie jest błahostką – silniejszą rozpoznawalność marki. Ryzyko jest równie proste: w imię skali można zniszczyć to, co w uniwersytecie bywa najcenniejsze i najtrudniej mierzalne: kulturę organizacyjną, akademicką tkankę wspólnoty, poczucie sensu pracy i specyficzne misje wydziałów oraz szkół.
W Polsce rozmowa o konsolidacji nie jest abstrakcją. Dane statystyczne pokazują, że sektor jest jednocześnie duży i strukturalnie zróżnicowany. Według rejestru POL-on w roku akademickim 2024/25 działały 352 uczelnie, a w badaniu statystycznym ujęto 337 podmiotów składających sprawozdania. Te liczby są istotne nie dlatego, że kierują myśli ku konsolidacjom, lecz dlatego, że wskazują na niejednorodność polskiego szkolnictwa wyższego: obok wielkich ośrodków akademickich, istnieją dziesiątki uczelni mniejszych, o innym profilu i innej logice działania, często silnie zakorzenionych regionalnie. Konsolidacja może więc oznaczać nie tylko wzrost i synergię, ale też realokację zasobów: ludzi, dyscyplin, infrastruktury i prestiżu. To zaś uruchamia konflikty interesów, które nie są patologią, lecz normalnym mechanizmem polityki organizacyjnej w akademii.
W tym miejscu warto postawić pytanie wprost, w jakim stopniu konsolidacja ma być instrumentem ratunkowym (dla „słabszych” lub niedoskalowanych podmiotów), projektem rozwojowym (dla silnych graczy, którzy chcą wejść do wyższej ligi), narzędziem polityki państwa mającym przeobrazić mapę instytucjonalną kraju? W praktyce te trzy logiki często mieszają się w jednym procesie i właśnie ta mieszanina bywa źródłem sukcesu albo porażki.
W debacie potocznej „konsolidacja” bywa synonimem „fuzji”, co jest nadmiernym uproszczeniem. W zarządzaniu szkolnictwem wyższym to jednak pojęcie parasolowe, obejmujące zarówno twarde łączenie organizacyjne (powstanie jednego podmiotu prawnego), jak i rozwiązania miękkie: federacje, związki, konsorcja, wspólne centra usług czy porozumienia o wspólnym prowadzeniu określonych działań. Różnica między nimi nie jest semantyczna, dotyczy tego, co w uczelni stanowi „rdzeń”: kto decyduje, kto budżetuje, kto zatrudnia, kto odpowiada za jakość, kto ponosi ryzyko.
W literaturze przedmiotu od dawna pojawiają się ostrzeżenia, że o sukcesie konsolidacji rzadko decyduje sam akt formalny. Kluczowe są due diligence, procesy post-merger: integracja struktur, procedur, kultur, a także „architektura” ładu akademickiego (governance). Doświadczenia międzynarodowe pokazują powtarzalny wzór: koszty transakcyjne i koszty społeczne pojawiają się szybko, a efekty synergii – o ile się pojawią – zwykle z opóźnieniem i po przejściu fazy turbulencji. Dlatego w badaniach nad łączeniem uczelni powraca pytanie, czy mamy do czynienia z realną poprawą jakości i efektywności, czy z retoryką modernizacji, która w praktyce maskuje centralizację lub cięcia.
W polskich realiach szczególnie ważne jest odróżnienie czterech modeli, które w dyskusjach często się mieszają.
Pierwszy model to włączenie (absorpcja): uczelnia A wchłania uczelnię B, a B przestaje istnieć jako podmiot prawny. W praktyce absorpcja może iść w parze z zachowaniem znacznej autonomii wewnętrznej w formie kolegium, kampusu, wydziałów o odrębnej specyfice albo przeciwnie, z twardą integracją procedur i struktur. To model stosowany w kilku kluczowych polskich przypadkach, do których wrócimy.
Drugi model to fuzja symetryczna (amalgamacja): z dwóch (lub kilku) instytucji powstaje nowy podmiot, często z nową nazwą i identyfikacją graficzną. Ten wariant bywa atrakcyjny marketingowo (bo umożliwia reset marki), ale organizacyjnie jest trudniejszy: trzeba zbudować nową tożsamość i nowy ład akademicki bez oczywistych „spadkobierców” dominujących.
Trzeci model to federacja: konstrukcja prawna, w której kilka jednostek uczestniczących tworzy federację w celu wspólnej realizacji zadań, przede wszystkim w zakresie badań i doktoratów, przy zachowaniu odrębności instytucjonalnej. Polski ustawodawca wyraźnie ograniczył federacje: mogą dotyczyć działalności naukowej, kształcenia doktorantów, nadawania stopni oraz komercjalizacji wyników badań, przy czym federacja nie ma prowadzić kształcenia na studiach.
Czwarty model to konsolidacja funkcjonalna: integracja wybranych usług (biblioteki, IT, zamówienia publiczne, centra aparaturowe, promocja, fundraising, transfer technologii) bez zmiany podmiotowości prawnej. Wiele systemów traktuje ten wariant jako etap przygotowawczy: ma budować zaufanie i „dowody korzyści”, zanim padnie decyzja o federacji lub fuzji.
W praktyce modele te łączą się w sekwencje. W książce Fuzje uczelni wyróżniłem dwie wielkie rodziny konsolidacji: ekonomiczno-restrukturyzacyjne (gdy chodzi o koszty i skalę administracji) oraz strategiczne (gdy chodzi o prestiż, rozpoznawalność i pozycję międzynarodową). Wskazałem też na aktualne dzisiaj trzy blokady, które wracają „wszędzie na świecie”: blokadę władzy (kto będzie rządził), blokadę lęku przed zmianą (kto straci) oraz blokadę kulturową (czy da się połączyć odmienne praktyki i wartości). To intuicja zgodna z klasycznymi analizami: nawet jeśli konsolidacja jest racjonalna ekonomicznie, może być irracjonalna społecznie, jeśli uderza w status, hierarchie i rytuały wspólnoty akademickiej. A akademia, w przeciwieństwie do wielu przedsiębiorstw, ma strukturę władzy rozproszoną: obok zarządzania formalnego istnieją obiegi autorytetu naukowego i symbolicznego, które trudno zmienić uchwałą.
Polska dyskusja o konsolidacji zyskuje na jakości, gdy przestaje traktować przykłady zagraniczne jako dekorację, a zaczyna je czytać jako studia przypadku: z kontekstem instytucjonalnym, instrumentami polityki publicznej i kosztami społecznymi.
Przypadek fiński jest często przywoływany jako „model sukcesu”. Aalto University rozpoczął działalność 1 stycznia 2010 r. jako efekt połączenia trzech uczelni: Helsinki School of Economics, Helsinki University of Technology oraz University of Art and Design Helsinki. Oficjalna historia Aalto wprost mówi o fuzji jako punkcie startu nowej instytucji. Warto tu zauważyć dwie rzeczy. Po pierwsze, jest to przykład fuzji symetrycznej z nową nazwą; nie „włączono” jednej uczelni do drugiej. Po drugie, fiński sukces był powiązany z polityką państwa, która uznała, że nowy podmiot ma być instrumentem innowacyjności i umiędzynarodowienia; nie chodziło o doraźne oszczędności, lecz o przebudowę pozycji kraju w globalnym ekosystemie nauki.
We Francji konsolidacja była odpowiedzią na problem fragmentacji i widzialności. Jednym z często przywoływanych impulsów był „szok szanghajski”: pierwsza edycja Academic Ranking of World Universities została opublikowana w czerwcu 2003 r. przez Shanghai Jiao Tong University; ranking stał się następnie bodźcem do reform, bo różnice między czołowymi uczelniami amerykańskimi a rozproszonymi strukturami kontynentalnej Europy okazały się brutalnie widoczne. W przypadku Francji polityka „doskonałości” (m.in. Idex) była projektowana jako długofalowe inwestowanie w grupowania uczelni i laboratoriów oraz zachęcanie do łączenia instytucji w bardziej rozpoznawalne całości. Dobrym przykładem jest Université Grenoble Alpes. Oficjalne materiały tej uczelni wskazują na fuzję trzech „grenobelskich” uniwersytetów w 2016 r. i podkreślają cel wprost: większa widzialność międzynarodowa oraz zdolność przyciągania najlepszych studentów i badaczy. To ważne, bo ujawnia mechanizm: państwowy program (PIA/Idex) i lokalna wola instytucji spotykają się w jednym punkcie – wspólnej trajektorii instytucjonalnej, obejmującej także takie elementy jak jednolita sygnatura publikacyjna czy wspólne struktury doktoranckie.
Skandynawia daje jeszcze jedną lekcję: konsolidacja bywa reformą systemu a nie tylko uczelni. W Danii proces konsolidacji w sektorze uniwersyteckim i instytutów badawczych był szeroką zmianą strukturalną, opisywaną w literaturze jako reforma obejmująca zarówno logikę polityczną, jak i instytucjonalną oraz długie procesy post-merger. Źródła europejskie wskazują, że po reformie liczba uniwersytetów spadła (z 12 do 8), a do uniwersytetów włączono liczne instytuty badawcze. Równocześnie prowadzono ewaluacje, aby sprawdzić, czy cele reformy – m.in. większy wpływ międzynarodowy badań i innowacyjność – są realizowane.
Warto podkreślić: w tych krajach konsolidacja była „grą o wysoką stawkę”. W Polsce ten warunek – w sensie skali zachęt i stabilności polityki – jest często kwestionowany w samym środowisku akademickim. Dlatego proste kopiowanie modeli jest zwykle skazane na porażkę, bez porównywalnych bodźców, instrumentów prawnych i czasu, pozostaje imitacja formy bez substancji.
Polska ma dziś trzy nakładające się „języki” konsolidacji: język prawa, język finansowania i język prestiżu. Pierwszy język, prawny, jest jednocześnie precyzyjny i ograniczający. Prawo o szkolnictwie wyższym i nauce wprost przewiduje federacje jako element systemu. Jednak konstrukcja federacji jest wyraźnie „naukowo-doktorancka”: federację tworzy się, aby wspólnie prowadzić działalność naukową, kształcić doktorantów, nadawać stopnie i komercjalizować wyniki badań. Jednostki uczestniczące mogą powierzyć federacji inne zadania, ale z wyłączeniem prowadzenia kształcenia na studiach. W praktyce oznacza to, że federacja nie jest narzędziem integracji dydaktyki w sensie klasycznych studiów, chyba że ustawodawca zmieni reguły gry. Ta luka jest szczególnie ważna, bo to obszar dydaktyki i usług studenckich bywa polem największych „korzyści skali” (wspólne programy, wspólne centra kompetencji, wspólne standardy jakości). Drugi język, finansowy, dotyczy zachęt. Z perspektywy polityki publicznej kluczowe jest, czy państwo „płaci za zmianę”, czy jedynie ją deklaruje. W polskich materiałach i debacie przewijają się różne propozycje. Z jednej strony w środowisku akademickim od lat sygnalizowano, że zachęty w rodzaju kilkuprocentowych dodatków do subwencji są niewystarczające wobec kosztów konsolidacji. Z drugiej strony w 2024 r. minister nauki publicznie mówił o planie zachęty finansowej w postaci zwiększenia subwencji o 10% dla uczelni decydujących się na konsolidację. Równolegle mechanizmy rozporządzeniowe dotyczące „tunelu” subwencji tworzyły możliwość podniesienia subwencji dla podmiotów powstałych w wyniku połączenia – w debacie publicznej pojawia się choćby wskazanie, że połączenie może otworzyć drogę do subwencji rzędu 110% sumy subwencji dotychczasowych podmiotów, choć nie jest to zawsze mechanizm automatyczny. Trzeci język, prestiżowy, działa bardziej subtelnie, lecz bywa silniejszy niż bodźce finansowe. W realiach globalnej konkurencji uczelnie porównują się nie tylko zasobami, ale też narracjami: czy są „uniwersytetem badawczym”, „ośrodkiem innowacji”, „hubem regionalnym”, „marką międzynarodową”. Presja rankingowa i bibliometryczna nie jest jedynym kryterium jakości, lecz realnie wpływa na zachowania instytucji, zwłaszcza w krajach, które czują niedosyt widzialności.
Te trzy języki napotykają polską specyfikę instytucjonalną. Po pierwsze, akademia jest „archipelagiem” dyscyplin i kultur organizacyjnych: medycyna działa inaczej niż humanistyka, politechnika inaczej niż uniwersytet klasyczny, uczelnia artystyczna inaczej niż badawcza. Dlatego konsolidacja „różnorodności” bywa trudniejsza niż konsolidacja „podobieństwa” i wymaga projektowania mechanizmów, które nie zniosą różnic, lecz je uporządkują. Po drugie, polskie doświadczenia wskazują, że miękkie formy współpracy często rozbijają się o brak czytelnych celów, budżetów i instrumentów wykonawczych. W analizach dotyczących związków uczelni podkreślano, że wcześniejsze regulacje dawały „formę” bez wystarczającej „treści”, co obniżało motywację do podejmowania ryzyka konsolidacyjnego. Po trzecie, konsolidacja dotyka polityki kadrowej i statusu. W akademii „władza” nie jest tylko kwestią rektora; jest sumą wpływów wydziałów, dyscyplin, katedr, klinik, grup badawczych. Dlatego w procesach łączenia wraca pytanie o autonomię podmiotów, o budżety jednostek, o odrębność polityki personalnej, o to, kto ma prawo kształtować strategię. Ten kontekst sprawia, że polska konsolidacja, jeśli ma być poważna, musi umieć odpowiedzieć na dylemat: jak budować wspólną zdolność (capacity) bez niszczenia autonomii tam, gdzie jest ona warunkiem jakości. Najciekawsze polskie przykłady nie rozwiązały tego dylematu przez wybór jednej skrajności, lecz przez złożone kompromisy.
Polskie przypadki konsolidacji warto czytać jak katalog scenariuszy: od miękkiej kooperacji, przez federację, po włączenie i fuzję. Każdy scenariusz jest „modelem zarządzania ryzykiem”: innym ryzykiem obarczona jest federacja badań, innym włączenie uczelni medycznej do uniwersytetu klasycznego, a jeszcze innym pełna integracja struktur uczelni cywilnej i wojskowej.
Pierwszy scenariusz – związek jako etap przejściowy do federacji – najlepiej ilustruje przykład gdański. Związek Uczelni w Gdańsku im. Daniela Fahrenheita powstał na wspólny wniosek rektorów trzech uczelni: Uniwersytetu Gdańskiego, Politechniki Gdańskiej oraz Gdańskiego Uniwersytetu Medycznego; jego statut określa organy i sposób zarządzania. Oficjalne materiały związku podają m.in. skalę potencjału: 44 tys. studentów i ok. 4 tys. pracowników naukowo-badawczych i dydaktycznych oraz ponad 1700 doktorantów. W wypowiedziach programowych, m.in. prof. Krzysztofa Wildego, rektora Politechniki Gdańskiej, związek przedstawiany jest jako narzędzie wzrostu rozpoznawalności (wybór patrona – Daniel Fahrenheit) oraz budowy efektu skali przez wspólne zespoły międzyuczelniane i rozwój centrów wspólnej obsługi. Zwraca uwagę wątek „zarządzalnej skali”: ok. 40–50 tys. studentów jako poziom, przy którym da się łączyć oddziaływanie z kontrolą zarządczą. Po dekadzie od stworzenia tego aliansu, w 2026 r. scenariusz gdański staje się jeszcze ciekawszy, bo przechodzi w fazę „dyskusji o kształt federacji”. Media i wywiady wskazują, że uczelnie rozważają federację, ale postulują zmiany ustawowe, aby zachować autonomię i elastyczność np. w sprawie sposobu ewaluacji czy przepływu środków powiązanych z programami doskonałości. Jednocześnie pojawiają się informacje o zainteresowaniu uczelni artystycznych dołączeniem do związku. Ten przypadek pokazuje fundamentalną rzecz: konsolidacja w formule federacyjnej jest w Polsce nie tyle problemem „woli” uczelni, ile dopasowania narzędzia prawnego do realnego modelu współpracy, jaki uczelnie chcą zbudować.
Drugi scenariusz to federacja cząstkowa jako laboratorium integracji naukowej w sektorze wojskowym. Najlepiej ilustruje go istniejąca Federacja Akademii Wojskowych. Jest to przypadek szczególnie interesujący dlatego, że nie mamy tu do czynienia ani z prostą współpracą międzyuczelnianą, ani z klasyczną fuzją, lecz z wykorzystaniem instrumentu przewidzianego w ustawie do budowy wspólnej warstwy badawczej i doktorskiej ponad odrębnymi uczelniami wojskowymi. Federacja Akademii Marynarki Wojennej im. Bohaterów Westerplatte oraz Lotniczej Akademii Wojskowej powstała w 2021 roku. Sama architektura organizacyjna federacji jest przy tym wymowna: siedziba FAW znajduje się w Gdyni, natomiast biuro szkoły doktorskiej ulokowano w Dęblinie, co pokazuje, że integracja nie polega tu na skupieniu wszystkiego w jednym ośrodku, lecz na rozproszonej współpracy. Jednym z jej celów jest osiągnięcie takiego poziomu działalności naukowej, który umożliwi uruchomienie szkoły doktorskiej i stabilne prowadzenie postępowań o nadanie stopni naukowych. Siła tego modelu ujawniła się w ewaluacji działalności naukowej za lata 2017–2021. FAW była oceniana w pięciu dyscyplinach i uzyskała kategorię A+ w naukach o bezpieczeństwie, kategorie A w automatyce, elektronice i elektrotechnice oraz w pedagogice, a także kategorie B+ w inżynierii lądowej i transporcie oraz inżynierii mechanicznej. To nie jest detal statystyczny, lecz rdzeń sensu całego przedsięwzięcia: federacja uzyskała realną, rozpoznawalną podmiotowość naukową, zdolność prowadzenia działalności ewaluowanej i rozwijania własnych organów awansowych, a więc stała się czymś więcej niż wspólną marką.
Trzeci scenariusz, włączenie z zachowaniem dużej autonomii wewnętrznej, reprezentuje klasyczny przypadek krakowski. Ustawa z 1993 r. włączyła Akademię Medyczną w Krakowie do Uniwersytetu Jagiellońskiego, znosząc Akademię jako osobny podmiot. W efekcie powstał model, który do dziś jest w Polsce często przywoływany jako kompromis między jednością a autonomią: Collegium Medicum jako grupa wydziałów medycznych w strukturze Uniwersytetu Jagiellońskiego cechuje się daleko posuniętą autonomią. Wewnętrzna autonomia Collegium Medicum nie oznacza separacji, lecz specyficzny układ zarządczy i tożsamościowy: medycyna w uniwersytecie klasycznym zachowuje własną społeczność, rytmy pracy i silne powiązania z systemem ochrony zdrowia. W polskich analizach historycznych podkreślano, że sama konsolidacja była trudna nie tylko formalnie, ale i symbolicznie – wymagała długiego „dochodzenia do wspólnoty” po okresie wyodrębnienia. W tym sensie krakowski przypadek uczy, że włączenie może działać, jeśli równocześnie buduje się mechanizmy ochrony specyfiki (np. medycyny), zamiast próbować ją ujednolicić. Pozytywne doświadczenie konsolidacji skłania UJ do prowadzenia negocjacji z kolejnymi krakowskimi uczelniami na temat możliwości włączenia w struktury Uniwersytetu Jagiellońskiego z wykorzystaniem mechanizmu prawnego federacji.
Czwarty scenariusz, w istocie podobny do przypadku Uniwersytetu Jagiellońskiego, polega na włączeniu z ambicją budowy nowej roli uczelni – to przypadek bydgosko-toruński. Ustawa z 8 października 2004 r. włączyła Akademię Medyczną im. Ludwika Rydygiera w Bydgoszczy do Uniwersytetu Mikołaja Kopernika w Toruniu. Powstało wówczas Collegium Medicum im. Ludwika Rydygiera UMK. Ten przykład pokazuje, że włączenie bywa też narzędziem terytorialnego „doskalowania” uniwersytetu, w tym wypadku przez rozszerzenie o silny komponent medyczny, a więc o inny typ infrastruktury, relacji z otoczeniem i logik finansowania. W praktyce przypadek UMK jest często interpretowany jako test, czy model „kolegium” może utrzymać równowagę między integracją a „miastem gospodarzem”. W źródłach rocznicowych akcentuje się wagę samego aktu ustawowego i wcześniejszych uchwał senatów. W szerszej perspektywie to scenariusz, w którym konsolidacja jest także polityką regionalną: Bydgoszcz zachowuje znaczący ośrodek medyczny, ale włączony w większą strukturę uniwersytetu, ulokowanego w sąsiednim dużym mieście.
Piąty scenariusz, twarda integracja cywilno-wojskowa, ilustruje przypadek łódzki. Oficjalna historia wskazuje, że na mocy ustawy z 27 lipca 2002 r. powołano Uniwersytet Medyczny w Łodzi, łącząc cywilną Akademię Medyczną w Łodzi i Wojskową Akademię Medyczną w Łodzi; uczelnia rozpoczęła misję 1 października 2002 r. Ten przypadek jest ważny, bo pokazuje konsolidację w warunkach silnej ingerencji państwa i specyficznego interesariusza – struktur obronnych i systemu kształcenia wojskowego. W latach 2024–2026 w debacie publicznej pojawiają się projekty związane z reaktywacją WAM, co paradoksalnie uwydatnia, że konsolidacja instytucji może być odwracalna politycznie, jeśli zmieniają się priorytety strategiczne państwa. W kontekście analizy konsolidacji jest to lekcja o trwałości: formalna fuzja nie musi oznaczać trwałego „zamknięcia” narracji instytucjonalnych, zwłaszcza gdy instytucja ma silny komponent symboliczny i państwowy.
Szósty scenariusz, fuzja dwóch uczelni w jeden nowy uniwersytet, w Polsce dobrze ilustruje Zachodniopomorski Uniwersytet Technologiczny w Szczecinie. Uczelnia powstała 1 stycznia 2009 r. z połączenia Akademii Rolniczej w Szczecinie i Politechniki Szczecińskiej, co potwierdzają zarówno materiały historyczne uczelni, jak i źródła publiczne. Z perspektywy zarządzania jest to przykład integracji „pokrewnych” profili (techniczny i przyrodniczo-rolniczy), ale nawet tu procesy integracyjne okazywały się długotrwałe. W polskich komentarzach podkreślano, że fuzja instytucjonalna nie kończy się w momencie uchwały, lecz trwa latami jako „konsolidacja operacyjna”. Warto dodać, że polska historia zna jeszcze wcześniejsze fuzje, które budowały nowe uniwersytety regionalne, np. Uniwersytet Warmińsko-Mazurski w Olsztynie (utworzony w 1999 r. z połączenia trzech szkół wyższych: ART, WSP oraz Warmińskiego Instytutu Teologicznego) czy Uniwersytet Zielonogórski (utworzony w 2001 r. z połączenia WSP i Politechniki Zielonogórskiej). Pokazują one, że Polska ma własną tradycję „uniwersytetów z połączenia”, a więc konsolidacja nie jest tu wynalazkiem ostatnich reform, lecz narzędziem używanym etapami od dekad.
Siódmy scenariusz to konsolidacja biznesowo-organizacyjna w sektorze niepublicznym – ma inną logikę, lecz jest równie pouczający. Tutaj dwa przykłady wybrane spośród kilkudziesięciu konsolidacji uczelni niepublicznych zrealizowanych w ostatniej dekadzie. Od 1 sierpnia 2025 r. Wszechnica Polska ANS stała się częścią oddziału warszawskiego Akademii WSB. To przykład integracji, w której kluczową rolę odgrywają: poszerzenie sieci wydziałów przez wiodącą uczelnię o jednostkę w stolicy oraz zdolność do przenoszenia programów kształcenia i usług w ramach większej struktury. W tym samym obszarze warto przywołać jeszcze jeden ważny przykład. W Polsce funkcjonuje federacja niepubliczna w oparciu o instrumenty ustawowe – Federacja Naukowa WSB-DSW Merito, opisywana jako pierwsza tego typu federacja naukowa powołana na mocy ustawy z 2018 r., a utworzona w 2019 r. w celu łączenia potencjału naukowego kilku uczelni mających jednego założyciela. Ten przykład jest szczególnie istotny dla polskiej debaty, bo przeczy stereotypowi, że federacje są wyłącznie „publiczne” albo że narzędzia prawne pozostają martwe. Jednocześnie pokazuje, że w sektorze niepublicznym, gdzie presja rynkowa jest bezpośrednia, bodźce do konsolidacji mogą działać szybciej niż w sektorze publicznym.
Jeżeli potraktować konsolidację jako narzędzie polityki publicznej i strategii instytucjonalnej, kluczowe staje się pytanie o warunki brzegowe. Co odróżnia konsolidację rozwojową od konsolidacji pozornej lub destrukcyjnej?
Po pierwsze, musi istnieć czytelna teoria zmiany. W przykładach zagranicznych (Aalto, Grenoble) konsolidacja była elementem większej opowieści: innowacje, umiędzynarodowienie, widzialność, zdolność do pozyskiwania zasobów. W Polsce ten element bywa rozmyty, bo konsolidację uzasadnia się jednocześnie demografią, pieniędzmi, rankingami i regionalnym rozwojem. To wszystko są ważne racje, ale razem tworzą program zbyt szeroki, by dał się zarządzać. Dobra teoria zmiany odpowiada na pytanie: co dokładnie ma być lepsze za pięć–dziesięć lat i jak to zmierzymy, bez zamieniania wskaźników w fetysz.
Po drugie, potrzebna jest realna stawka w grze. Jeżeli zachęty finansowe są mniejsze niż koszty transakcyjne (prawne, kadrowe, infrastrukturalne, informatyczne) oraz koszty społeczne (spadek morale, odpływ talentów, konflikty), konsolidacja będzie racjonalna tylko dla tych, którzy i tak muszą się ratować. Tymczasem konsolidacje rozwojowe wymagają, by opłacało się ryzykować także silnym. W Polsce pojawiają się różne sygnały na temat potrzeby prostych korzyści z konsolidacji: deklaracje zachęty 10% subwencji w debacie publicznej oraz mechanizmy umożliwiające utrzymanie lub zwiększenie subwencji po połączeniu. Jeżeli jednak instrumenty te nie będą stabilne i przewidywalne, uczelnie będą wybierały modele miękkie, minimalizujące ryzyko polityczne.
Po trzecie, konieczne jest zarządzanie trzema blokadami: władzy, lęku i kultury. Blokada władzy wymaga rozstrzygnięć nie tylko personalnych, ale ustrojowych: kto ma kompetencje w sprawach kadrowych, jak wyglądają budżety jednostek, czy utrzymuje się instytucje pośrednie (kolegium, kampus), jak przebiega proces decyzyjny. Blokada lęku wymaga uczciwej polityki gwarancji: co będzie z pracownikami administracji, jakie są ścieżki awansu i mobility, jakie będą kryteria oceny. Blokada kultury wymaga czasu i pracy instytucjonalnej: wspólnych standardów, wspólnych rytuałów, ale także ochrony różnic tam, gdzie są one warunkiem jakości.
Po czwarte, trzeba dopasować narzędzie prawne do celu, a każda konsolidacja jest innym przypadkiem. Jeżeli federacja z definicji nie może prowadzić kształcenia na studiach, a kluczowym celem konsolidacji w danym mieście jest wspólna oferta dydaktyczna czy wspólne programy, to federacja nie rozwiąże problemu, chyba że zostanie zmieniona ustawa lub zostaną stworzone rozwiązania pośrednie (np. konsolidacja funkcjonalna usług edukacyjnych przy zachowaniu odrębności programów). W przykładzie gdańskim dyskusja o federacji ujawnia właśnie tę sprzeczność: uczelnie chcą być razem, ale zachować autonomię, i jednocześnie oczekują, że narzędzie federacji będzie elastyczne.
Po piąte, nie wolno mylić konsolidacji z centralizacją. Centralizacja jest najłatwiejszym „produktem ubocznym” łączenia: skoro mamy jedną strukturę, łatwo uznać, że wszystko musi być jednolite. Tymczasem najlepsze przykłady polskie pokazują, że integracja bywa skuteczna właśnie wtedy, gdy jest selektywna: integruje się to, co daje efekt skali (np. aparatura, systemy wsparcia grantów, zamówienia, wsparcie IT), a zostawia się autonomię tam, gdzie różnorodność jest funkcjonalna (np. część polityk dydaktycznych i klinicznych). W tym sensie model „kolegium”, zarówno w Krakowie, jak i w Bydgoszczy, pokazuje, że można szukać rozwiązań hybrydowych.
I wreszcie – trzeba odwrócić perspektywę. Konsolidacja nie jest celem, jest metodą. Metodą na wytworzenie zdolności instytucjonalnych, których pojedynczym, niedoskalowanym podmiotom coraz trudniej bronić: zdolności do prowadzenia badań interdyscyplinarnych, do umiędzynarodowienia, do budowania infrastruktury badawczej, do profesjonalizacji zarządzania i do utrzymywania jakości w warunkach presji kosztowej.
W istniejącej sytuacji każda uczelnia w Polsce powinna podjąć refleksję nad możliwymi i korzystnymi formami konsolidacji. Jednak polska debata powinna zejść z poziomu „czy łączyć?” na poziom „jak łączyć, żeby nie stracić tego, co decyduje o jakości” i „kiedy nie łączyć, bo potencjalne koszty przewyższają korzyści”. Najbardziej frapujące w polskich doświadczeniach jest to, że najlepsze scenariusze nie są ani czystą fuzją, ani czystą autonomią. To projekty, które chcą zbudować instytucję silniejszą i większą bez utraty tożsamości.
Prof. dr hab. Łukasz Sułkowski, profesor nauk ekonomicznych i humanistycznych, specjalista w zakresie polityk publicznych w szkolnictwie wyższym i nauce. Kierownik Katedry Zarządzania Instytucjami Szkolnictwa Wyższego Uniwersytetu Jagiellońskiego, prezydent Akademii WSB.
