Między ekonomią a etyką

Prof. Łukasz Sułkowski (ur. w 1972 r.) jest absolwentem socjologii, ma podwójną habilitację i profesurę (w naukach ekonomicznych i humanistycznych), specjalizuje się w problematyce polityk publicznych, zwłaszcza zarządzania w szkolnictwie wyższym. Kieruje Katedrą Zarządzania Instytucjami Szkolnictwa Wyższego Uniwersytetu Jagiellońskiego, jest też profesorem Clark University oraz Społecznej Akademii Nauk. W latach 2012-2018 był członkiem PKA, gdzie pełnił rolę m.in. wiceprzewodniczącego odpowiedzialnego za współpracę międzynarodową. W latach 2016-2017 uczestniczył w pracach komisji opiniującej wybór zespołów przygotowujących projekty Ustawy 2.0. Jest autorem ponad 300 publikacji. Realizował wiele grantów badawczych, kierował m.in. projektem „Doskonalenie organizacyjne uczelni przyszłości UNIFUT.PL” (2017-2019). Jest członkiem American Academy of Management oraz European Academy of Management. W 2017 roku został prezesem Zarządu PCG Polska, a w 2018 prezesem Zarządu PCG Academia.

Nie ma powrotu do autonomii w stylu humboldtowskim, czyli pełnej wolności nauki i kształcenia. To jest tylko pewien ideał, nigdy nie ziszczony.

Czy w kontekście długiego trwania łatwo zdefiniować uniwersytet na podstawie charakterystycznego systemu wartości?

Możemy mówić o kilku nurtach rozwoju uniwersytetu związanych z krystalizacją pewnych idei. Po historycznej fali uniwersytetów średniowiecznych i oświeceniowych klarowną koncepcją był uniwersytet humboldtowski. Możemy też mówić o uniwersytecie posthumboldtowskim. W ostatnich dekadach XX wieku zaczęła brać górę idea uniwersytetu przedsiębiorczego, sformułowana przez Burtona Clarka, uniwersytetu bardziej konkurencyjnego, prorynkowego, elastycznego, zorientowanego na trzecią misję, czyli współpracę z otoczeniem. W XXI wieku coraz częściej mamy do czynienia z przechodzeniem w kierunku uniwersytetu cyfrowego, co jest efektem transformacji informatycznej, którą świat przechodzi od kilku dekad. Ma to związek z okresem fundamentalnej zmiany modalności, wynikającej z rozwoju społeczeństwa sieci. To, co się stało w ostatnich dwóch latach w związku z pandemią, było swoistym katalizatorem zjawisk, które pojawiły się wcześniej, ale były mniej zauważalne, bo rozciągnięte w czasie. Mieliśmy przecież początki tej transformacji, już od ładnych kilku lat przejawiającej się wprowadzaniem różnych form kształcenia zdalnego i pracy zdalnej, w tym badań naukowych, czy współpracy naukowej w tej formie. Ale to szło stopniowo, powoli, to nie był główny nurt. Tradycyjne i powszechne rozwiązania akademickie wciąż polegały na kontaktach bezpośrednich, relacji mistrz – uczeń, autorytecie i komunikacji opartych na spotkaniach twarzą w twarz, a tu nagle mamy do czynienia z zupełnie nową modalnością, która zaczyna dominować. Wydaje mi się, że to jest istotna przemiana całej formacji uczelni, uwzględniająca strategie, struktury i tożsamości organizacyjne uniwersytetu.

Mówi pan o strukturach organizacyjnych i zarządzaniu, a więc elementach operacyjnych. A co z tradycyjnymi wartościami akademickimi, jak choćby prawda? Czy klasyczna kultura akademicka przetrwała w uniwersytecie posthumboldtowskim i przedsiębiorczym, i czy ma szansę przetrwać w uniwersytecie cyfrowym?

Te wartości są niejako wbudowane w istotę funkcjonowania uniwersytetu. Jeśli cofniemy się o tysiąc lat, do zakładanego wówczas uniwersytetu średniowiecznego, to możemy mówić o tym samym fundamencie wartości: nauka, poznanie prawdy, transmisja wiedzy, trzecia misja, czyli współpraca z otoczeniem pozaakademickim. Kultura akademicka ukształtowała się w pierwszych wiekach uniwersytetu, również bardzo ważna dziś idea autonomii nauki i samej instytucji uniwersytetu. Czy będziemy mówić o uniwersytecie średniowiecznym, renesansowym, humboldtowskim, posthumboldtowskim czy cyfrowym, to specyfika aksjologiczna, znajdująca odzwierciedlenie w najogólniej sformułowanej misji poznania prawdy i jej przekazywania w formie nauczania, przetrwa, przy tendencji do dywersyfikacji i stratyfikacji – robimy się coraz bardziej zróżnicowani. Uniwersytet średniowieczny też nie był jednolity. Ta misja inaczej była realizowana w postaci zarządzania w uczelniach kościelnych, inaczej w gildiach profesorskich, a inaczej w uniwersytetach ufundowanych na wspólnocie żaków. Dziś mamy ogromne zróżnicowanie: założycieli, struktur, sposobów zarządzania i finansowania, skali działalności, specjalizacji uczelni. A jednak te wszystkie różnorodne instytucje spaja misja, dzięki której możemy mówić o uniwersytecie. Istnieje rdzeń aksjologiczny, ale chyba także strategiczny i operacyjny, związany z nauką i głoszeniem prawdy. On trwa – ten wspólny element całego sektora zachowuje pewną ciągłość.

Czy w kulturze organizacyjnej współczesnego uniwersytetu, zwłaszcza cyfrowego, gdzie spora część działań odbywa się w sferze wirtualnej, ma szanse przetrwać wspólnota akademicka w klasycznym sensie, oparta na relacji mistrz – uczeń, czy też zamieni się we „wspólnotę” korporacyjną?

Wspólnota i więzi oparte na wartościach kultury organizacyjnej przetrwają, ale ulegną istotnej transformacji. Medium kształtuje przekaz, że posłużę się pojęciem z zakresu komunikacji społecznej. Jednak tradycyjne relacje mistrz-uczeń, oparte na spotkaniu twarzą w twarz, mają coraz mniejsze szanse. Teraz mamy do czynienia ze społecznością sieciową. Tego typu relacje są rozległe, ale powierzchowne. Porównać to można do znajomych na Facebooku: możemy ich mieć tysiące, ale przecież tak naprawdę, w rzeczywistości mamy ich tylko kilkoro, a na pewno nie kilkuset. Odwołując się do koncepcji Dunbara, nasz umysł ma możliwość przetwarzania wiedzy o około stu osobach, a nie o tysiącach. Te relacje sieciowe będą zatem powierzchowne i pozorne – tak jest też na portalach naukowych, np. na Researchgate. Rdzeń związany z zaufaniem, zaangażowaniem, wspólną pracą opiera się na małej grupie. Zatem pojawia się niebezpieczeństwo rozmycia się tych relacji, osłabienia więzi, ich instrumentalizacji polegającej na koncentracji na pragmatycznym dążeniu do publikacji – wspólnej, ale tylko publikacji, a nie koncentracji na rozwiązywaniu problemu naukowego, z czym wiąże się nawiązanie głębszej więzi intelektualnej, nie tylko chwilowej. Jednak idziemy w kierunku społeczeństwa sieci, kontaktów szerszych, rozproszonych, ale niezbyt głębokich, które są szybkie, łatwe, wygodne, ale powierzchowne, mniej wymagające, jeśli chodzi o zaangażowanie.

Czy formuła wielotysięcznych zespołów badawczych i wieloautorstwa, którą najpierw zauważyliśmy u fizyków pracujących w wielkich eksperymentach naukowych, to była jaskółka tego, o czym teraz pan mówi?

Przykład fizyki nie jest jedynym. W biologii mamy Human Genome Project. Jest to miecz obosieczny. Z jednej strony pojawia się niebezpieczeństwo w postaci powierzchowności. Ale jest też walor takich zachowań, czy relacji – to jest mądrość tłumu, wisdom of the crowd. Dzięki temu, że możemy sumować ze sobą jednostkowe potencjały, doświadczenia, zasoby, uzyskujemy całkiem niespodziewane efekty naukowe i publikacyjne. Mamy do czynienia ze swoistym napięciem: łatwość, szybkość i niski koszt takich kontaktów rodzi niebezpieczeństwo, że relacje i więzi budowane w wieloletnich wspólnych badaniach ulegną zatarciu czy rozmyciu. Sieciowe podejście do nauki niesie zatem zarówno korzyści, jak i zagrożenia.

Pojęcie mądrości tłumu powiązałbym z demokracją akademicką. Jak się ma nowa struktura uniwersytetu, która wiele czerpie z koncepcji korporacji, a przez to zabiera część uprawnień wspólnoty, czyli organów kolegialnych, na rzecz jednostki, nawet jeśli wyłanianej w demokratycznych wyborach?

Odwołałbym się do krytycznego nurtu zarządzania. Mamy do czynienia z postępującym niebezpieczeństwem instrumentalizacji uczelni i utraty podmiotowości jej członków. To jest wynik ekonomizacji organizacji czy instytucji, skłonności do jej urynkowienia. Zjawisko jest dość uniwersalne i nie dotyczy jedynie uniwersytetów, ale każdej organizacji publicznej; występuje w wielu sektorach. Pójście w kierunku rozwiązań neoliberalnych, prywatyzacji i konkurencji bywa tańsze, efektywniejsze. Ale jednocześnie coś tracimy. W zamian za efektywność ekonomiczną oddajemy część naszej autonomii, wolności akademickiej. Ważenie tych dwóch stron jest bardzo trudne. Zarządzanie w organizacjach publicznych bardzo silnie poszło w stronę rozwiązań quasi-biznesowych. A po kilku latach funkcjonowania takie rozwiązania pokazały z jednej strony wspomnianą efektywność ekonomiczną, ale równocześnie ograniczona została partycypacja, zmniejszona równość szans, tworzą się grupy faworyzowane. W uczelni napotykamy na podobne problemy. Owszem, organizacje zarządzane w stylu korporacyjnym, quasi-menedżerskim są sprawniejsze pod względem ekonomicznym i instrumentalnym, ale równocześnie zanika wtedy poczucie zaangażowania, partycypacji członków wspólnoty. Trzeba równoważyć pewne wartości, by zamiast partycypacji nie zbudować oligarchii akademickiej, która pozwala grupom związanym z zarządzaniem uniwersytetem czerpać z tego korzyści. Skłonność do tego jest tym większa, że w przypadku uniwersytetów mamy do czynienia z uprzywilejowanym sektorem, dysponującym państwowymi dyplomami, a także funduszami, który przez powoływanie się na autonomię, odwołując się do idei demokracji akademickiej, może działać w sposób mniej transparentny, nieco ezoteryczny. Jeśli to jest rzeczywisty system interesariuszy, to pracownicy naukowi, dydaktycy, studenci, otoczenie uczelni mają coś do powiedzenia i organizacje na tym zyskują. Ale jeśli system jest zdominowany przez oligarchię, która go konserwuje i wykorzystuje do swoich celów, to demokracja akademicka jest pozorem.

Jak w tym kontekście wyglądają współczesne polskie uniwersytety?

W Polsce mamy do czynienia z paletą różnych rozwiązań. Ostatnia reforma była próbą osłabienia kolegialności, wzmocnienia władzy menedżerskiej, pozostawienia pewnej autonomii w zakresie doboru rozwiązań, które jednak mają prowadzić do podobnych celów, czyli wzrostu efektywności i konkurencyjności. Wpisaliśmy się w ten sposób w kierunek quasi-korporacyjny i quasi-menedżerski, co stanowiło odwrócenie się od kolegialności i modelu interesariuszy polskich uczelni publicznych.

W kontekście uniwersytetu przedsiębiorczego mówi się o zagrożeniu autonomii uniwersyteckiej i wzroście kosztów kształcenia.

Są trzy formacje uczelni, które gdzieś tam trwają i oddziałują. Uniwersytet humboldtowski jest przeszłością, pewną utopią, ideałem, wszakże nieziszczalnym, co pokazała teraźniejszość i pewnie pokaże przyszłość. Ale do pewnej kanwy tego ideału, do pewnego pakietu idei, które on ze sobą niesie, czyli wolności, autonomii akademickiej, relacji mistrz – uczeń, kształcenia rozumianego jako doskonalenie ducha cały czas się odnosimy. Pod tymi nakładkami przedsiębiorczości, korporacyjności trwa warstwa idei. Pojawienie się uniwersytetu przedsiębiorczego było głęboką neoliberalną zmianą. To zjawisko trwa od kilku dekad. Nowy, cyfrowy uniwersytet będzie w znacznej mierze wykorzystywał idee uniwersytetu przedsiębiorczego: nadal będzie zorientowany na policzalność, współpracę z otoczeniem, w tym z biznesem, będzie stawiał na sprawne zarządzanie, ale dojdą do tego nowe idee, przede wszystkim sieciowości oraz opierania się na evidence based management. Jesteśmy zmuszeni przy pomocy infrastruktury informatycznej przetwarzać bardzo dużą ilość danych, a wyniki tej operacji służą do podejmowania decyzji. Jeśli chcemy efektywnie rozwijać naukę, musimy podjąć decyzje dotyczące skutecznej struktury, dziedzin i dyscyplin, czy ogólniej: kierunków, które przyniosą spodziewane rezultaty. Powstaną rady naukowe, które będą podejmowały decyzje strategiczne. To będzie bazowało na określonych rozwiązaniach kulturowych, bo wszystko, co społeczne, podlega tego typu uwarunkowaniom. Temu rozwiązaniu będą też służyły systemy kontrolingowe, które będą wspierały decyzje poprzez analizę danych: jakie osiągnięcia mamy w uczelni, jak porównujemy ze sobą poszczególnych badaczy, zespoły i dyscypliny, jak lokujemy się w stosunku do innych uczelni, a kraj w stosunku do innych państw, które modele prowadzenia badań i prezentacji ich wyników są najskuteczniejsze? Miara tej skuteczności będzie zależeć od celów, które przyjmiemy. To ogromna ilość danych, która sensownie przetworzona i wykorzystana pozwala na podejmowanie trafnych decyzji, a właściwe są te, które prowadzą do realizacji założonych celów. Mamy tu do czynienia z pewnymi ideami krystalizującymi daną formację uniwersytetu, ale też z pewnego rodzaju ciągłością ich współistnienia.

Na czym powinna polegać autonomia uniwersytetu? Czy we współczesnym świecie można mówić o autonomii w takim sensie, jak w średniowieczu?

Należy się zastanowić, skąd pojawiło się myślenie o autonomii w sektorze uczelni. Jaką autonomię mogą posiadać szpitale? Prawie żadnej. Odpowiedzią na nasze pytanie jest wolność nauki, najsilniej dostrzeżona i zaakcentowana w projekcie humboldtowskim. Po to, aby dochodzić prawdy i ją głosić, trzeba dysponować sporą dozą wolności: w zarzadzaniu uczelnią, doborze tematyki badań, możliwości krytyki naukowej, refleksyjności. Tak więc źródłem autonomii jest etos KUDOS – Komunalizm, Uniwersalizm, Dobrowolność, Oryginalność oraz Sceptycyzm. Autonomia powinna dotyczyć tych możliwości realizacji misji, które zostały założone, ale nie może oznaczać braku kontroli i oceny czy porównań. Jesteśmy poddawani takim klasyfikacjom chociażby dlatego, że uczelnie są do siebie podobne w określonych grupach czy typach. Możemy porównywać czy konfrontować uniwersytety pod różnymi względami, zarówno w zakresie badań naukowych, jak i organizacyjnym – skuteczności pewnych rozwiązań organizacyjnych, czy finansowym – pod względem efektywności wykorzystania środków publicznych. Jednocześnie jest pole do eksperymentu w sferze zarządzania, bo uczelnie powinny same dobierać sobie rozwiązania strategiczne i strukturalne stosownie do stawianych celów i je testować. Pole do weryfikacji rozwiązań jest potrzebne, ale musi być też pole do porównań, konfrontacji rozwiązań przyjętych przez różne organizacje oraz oceniania ich rezultatów. Jak by nie były ułomne indeksacje międzynarodowe, takie jak wskaźniki wpływu IF i SNIP, to jednak są przyjmowane powszechnie przez badaczy i uczelnie, a zatem są jedynym uniwersalnym, w miarę powszechnie akceptowanym punktem odniesienia pozwalającym na porównania efektów przyjętych rozwiązań organizacyjnych i metod działania w zakresie badań i publikacji. Może metody porównań wyników naukowych są niedoskonałe, ale przynajmniej już zdajemy sobie sprawę z tych ułomności. Znacznie gorzej jest z porównywaniem efektywności kształcenia, gdyż nie mamy w zasadzie powszechnie akceptowanych wskaźników. Są akredytacje krajowe i międzynarodowe, badania zatrudnialności absolwentów i ich ankietyzacje. To są zagregowane miary, ale mają odmienne metodologie i nie są powszechnie uznawane.

Czy uniwersytetem rządzą utopie?

Uniwersytetami rządzą utopie i ideały. I nie jest to złe. Biznesem na dłuższą metę rządzą wyłącznie interesy.

Mam wrażenie, że wiele przełomowych odkryć powstało w sytuacjach kryzysowych, gdy do finansowania badań, ale także ich koncentracji na określonych tematach, angażowało się państwo. Jak osiągnąć balans między autonomią a interesami głównego sponsora, czyli podatnika?

Nie jestem przywiązany do dogmatów neoliberalnych, twierdzących, że wszystko powinien wyregulować rynek, ale też daleki jestem od twierdzenia o szczegółowym projektowaniu polityk publicznych. Można jednak powiedzieć, że na dłuższą metę nikt nie jest mądrzejszy od rynku. Te rozwiązania, o których pan wspomniał, są punktowe. Państwo dostrzega problem do rozwiązania, a zatem kierujemy prośbę czy też ofertę finansową, a nawet finansowo-organizacyjną, do ludzi nauki w ogóle, np. w formie konkursów grantowych o określonej tematyce, bądź do konkretnych podmiotów, które podejmą się zbadać pewne sprawy czy też je rozwiązać. Dzieli nas duży dystans od świata w zakresie osiągnięć naukowych, np. w naukach społecznych. Należy stworzyć specjalną ofertę i pozostawić uczelniom możliwości działania takie, żeby to one stymulowały swoich pracowników do działania w określonych kierunkach. To są aktywności punktowe na określonych wycinkach działalności badawczej. Przykład wojen jest bardzo ciekawy. Są tu dwa stanowiska: jedni uważają, że wojny stymulowały rozwój naukowy i techniczny, a nawet gospodarczy, ale drudzy zwracają uwagę na selektywność działań w okresach wojen, co ogranicza swobodny rozwój nauki i gospodarki – czyli pewne dziedziny rozwijają się rewelacyjnie, za to inne na tym cierpią, tracą, co dla społeczeństwa wcale nie jest dobre. Raczej jestem zwolennikiem tezy, że rewolucje są katalizatorami określonych rozwiązań. W okresie pandemii obserwujemy przyśpieszenie pewnych zmian, które i tak by zaszły, ale zapewne znacznie wolniej. Formacja uniwersytetu cyfrowego jest nieuchronnym dzieckiem transformacji cyfrowej. Nie jesteśmy od tego izolowani, wprost przeciwnie: komputery, smartfony, internet, internet rzeczy, outsourcing – te wszystkie kalki transformują nie tylko życie gospodarcze, ale także nasze życie społeczne i kulturę, a zatem i uniwersytet.

Pamiętamy powstanie MOOC-ów w Ameryce. Po kilku latach rozwoju przeżyły one gwałtowny kryzys. Wydawało się, że nastąpi koniec kształcenia na odległość. Przyszła pandemia i wszystko zmieniła.

W perspektywie krótkookresowej musieliśmy przejść na kształcenie zdalne szybko i bezwarunkowo. W zdecydowanej większości uczelni było to doświadczenie negatywne w różnych płaszczyznach. Nie ma skutecznych metod weryfikacji wiedzy on-line. Nie ma też możliwości zdalnego nauczenia wielu kompetencji. Z drugiej strony nauczyliśmy się działania w ten sposób i jesteśmy przygotowani do realizacji tego rodzaju zadań w postaci hybrydowej. Wiele zadań można w ten sposób zrealizować. Jedna z moich grup studenckich, która miała mieć zajęcia w postaci kontaktowej, napisała podanie, podpisane solidarnie przez wszystkich jej członków, że woleliby odbyć ten kurs on-line. Musiałem się zgodzić.

Przy dyskusji o autonomii musi wystąpić kwestia transparentności. Gdy okazało się, że transferujemy za granicę miliony dolarów za publikacje niczym nie różniące się jakościowo od tych w krajowych periodykach, minister nauki skierował do rektorów pytanie o koszty takich publikacji. Otrzymał odpowiedź na poziomie 40 procent.

Pewnie kłopoty z zebraniem danych nie są dziwne. Wprowadzanie zmian w politykach publicznych w sposób gwałtowny – w Polsce typowe – powoduje potrzebę przestawienia się na nowy typ sprawozdawczości, co jest kłopotliwe. Zwykle zbieranie danych na jakąś okoliczność oznacza po prostu coś w rodzaju pospolitego ruszenia. To na pewno nie wpływa pozytywnie na podejście do systematycznej sprawozdawczości, a pewne informacje są ukryte w systemie, nie są zagregowane, niełatwo je wyciągnąć. Np. te o kosztach publikacji w bardzo szczegółowych sprawozdaniach z grantów zewnętrznych. Trudno do wszystkich dotrzeć na poziomie uczelni. Co do samego faktu korzystania z rynku wydawniczego, który jest odpłatny i kosztowny: są miary, wedle których można udzielić odpowiedzi na pytanie, jaką dana publikacja ma wartość. Czasami może się okazać, że poniesienie wysokich kosztów jest w tym systemie uzasadnione, bo daje określone korzyści tak w postaci dostępu, jak w ewaluacji, a w rezultacie – finansowe. Natomiast jest spora grupa czasopism drapieżnych, które żądają opłat za coś, co jest bezwartościowe w sensie międzynarodowym czy naukowym w ogóle. Zobowiązanie rozliczalności uczelni absolutnie wymaga, aby odnaleźć tego rodzaju publikacje i w żaden sposób ich nie finansować. To nie tylko marnotrawienie publicznych pieniędzy, ale także podtrzymywanie sektora, który działa na nietransparentnych zasadach, a często na zasadzie oszustwa. Znam przykłady uczelni, które budują systemy kontroli nad publikacjami i wydatkami na nie, które sprawdzają, czy publikacje, które ukazują się w międzynarodowych czasopismach, mają indeksacje i miary wpływu. Jest i druga strona tego zagadnienia – wydawnictwa to biznes. Akademicy recenzują za darmo, a zarabiają na tym wydawnictwa. Już nie powrócimy do świata utopii polegającej na tym, że czasopisma wydawane są przede wszystkim przez uczelnie i to one w systemie wewnętrznym je dystrybuują. Aczkolwiek pojawiają się różne inicjatywy kwestionujące sensowność tego biznesowego czy komercyjnego rozwiązania i nawołujące do publikowania w obiegu nieformalnym. Nadzieją są też publikacje open source.

W tej chwili eksponuje się pojęcie zrównoważonego rozwoju. Trafiło ono także do świata akademii. Czy i w jakim sensie możemy mówić o zrównoważonym rozwoju uniwersytetu?

W pierwszej kolejności warto odwołać się do podstawowego znaczenia tego pojęcia. Zrównoważony rozwój związany jest ze zmianą sposobu myślenia, która mówi o tym, że wartością jest nie tylko postęp, ale też równoważenie go sprawiedliwością społeczną, dbałością o środowisko naturalne, które w neoliberalizmie nie są istotne, gdyż on mówi, że tylko postęp ekonomiczny jest ważny, a rynek wszystko wyreguluje. Jednak ruch społecznej odpowiedzialności biznesu zwraca na to uwagę. Nic dziwnego, że sektor ideowy, jakim są uczelnie, powinien postawić na zrównoważony rozwój, a to jest i ekologia, i krytycyzm, i społeczeństwo obywatelskie, i dbałość o etykę, etos, i zrozumienie tego, że postęp, rozwój nauki ma konsekwencje, które próbujemy zrozumieć i brać za nie odpowiedzialność. To jest ważny kierunek rozwoju i myślenia. Są u nas pierwsze uczelnie, które zaczynają myśleć w ten sposób.

Czy zrównoważony rozwój dostrzega człowieka, zwłaszcza w relacji do tzw. Planety?

Myślenie o sprawiedliwości, emancypacji, równowadze między sukcesem zawodowym a życiem rodzinnym i emocjonalnym jest podstawą zrównoważonego rozwoju. On polega właśnie na zauważeniu delikatnej relacji między człowiekiem i środowiskiem.

Czy to jest humanizacja uniwersytetu?

W najszerszym rozumieniu tego słowa – tak. Humanizacja była pierwotnie związana z ideami ekoempatycznymi, a współcześnie uwzględnia również takie wartości jak godność i podmiotowość pracownika i studenta, sprawiedliwość i równość.