logo
FA 3/2022 projektyzacja uniwersytetu

Mateusz Juchniewicz

Blaski i cienie projektyzacji uniwersytetów

Blaski i cienie projektyzacji uniwersytetów 1

Rys. Sławomir Makal

Uniwersytety powinny stanowić ośrodki rozwoju nowej wiedzy o świecie, która mogłaby wspierać rozwój społeczeństwa i gospodarki. Można podjąć refleksję, czy postępująca projektyzacja uniwersytetów pozwala im przygotować się do coraz lepszego pełnienia tej roli?

W 2020 r., jak powszechnie się uznaje, minęło 25 lat od zaistnienia w terminologii zarządzania pojęcia „projektyzacja”. Wówczas pojawiła się słynna praca Ch. Midler poświęcona temu zjawisku w firmie Renault, która rozpoczęła „zawrotną” karierę projectification. Ostatnie lata to również dynamiczny rozwój zainteresowania naukowego zagadnieniem projektyzacji. Szczególnie w ostatnich 5-7 latach pojawiło się wiele publikacji, wyników badań, raportów. Z perspektywy praktyki gospodarczej projektyzacja stale się nasila i nic nie wskazuje na zatrzymanie lub choćby spowolnienie tej tendencji. W efekcie obserwujemy dziś powszechność „pracy w projekcie”, „kierowania projektem”, „bycia zaangażowanym w projekty” we wszystkich dziedzinach życia gospodarczego. Projektyzacja dotarła również na uniwersytety i jednostki badawcze, trwale zmieniając kulturę pracy, relacje międzyludzkie, sposoby zarządzania zespołami i całymi organizacjami oraz profile kompetencji pracowników naukowych. Można zatem zaryzykować stwierdzenie, że tak znaczne zmiany wpłynęły również na rolę uniwersytetów w gospodarce i społeczeństwie. Beata Jałocha i Michał Zawadzki w artykule Projektyzacja uniwersytetu. Podejście krytyczne (w: B. Nierenberg, R. Batko, Ł. Sułkowski (red.), Zarządzanie humanistyczne, 2015) sformułowali niezwykle istotne pytania: Czy finansowanie badań naukowych z grantów to szansa na rozwój nauki i grantobiorców, czy może kaganiec skazujący na brak swobody i odtwórczość opakowaną w nośne hasła innowacyjności, kreatywności i postępu? Czy kształcenie podporządkowane projektowi zawodowemu to szansa na rozwój dydaktyków, studentów i całego społeczeństwa, czy fikcja prowadząca do rytualizacji pozoru wykształcenia? Pytania te pozostają aktualne, warto zatem przyjrzeć się obecnym tendencjom i podjąć refleksję nad przyszłością, która czeka uniwersytety w większości krajów świata.

Posługując się klasyfikacją zaproponowaną przez A. Kuura, postanowiłem przyjrzeć się projektyzacji uniwersytetów w trzech wymiarach – personalnym, instytucjonalnym i ogólnogospodarczym.

Anonimowość i tymczasowość

Projektyzacja w ujęciu personalnym bez cienia wątpliwości burzy (gdyż chyba jeszcze nie zburzyła całkowicie) utrwalony przez wieki obraz naukowca poświęcającego swój czas na różne zajęcia intelektualne – podejmowane najczęściej w pojedynkę – które mają doprowadzić do wynalazku, nowej myśli czy innego odkrycia. Obecnie naukowcy postrzegani są jako elementy składowe wielkich mechanizmów, jakimi są zespoły badawcze, korzystające z niezwykle rozbudowanej, zaawansowanej aparatury lub (w przypadku np. badań społecznych) prowadzące obserwacje w wielu zakątkach świata równolegle. Prowadzi to zatem niechybnie do swego rodzaju anonimowości czy raczej bezosobowości badań. Niezwykle trudno o wskazanie „wielkich” nazwisk w wielu dziedzinach nauki. Drugi ważny aspekt projektyzacji na poziomie personalnym to tymczasowość. Projekty z definicji są ograniczone w czasie, co rodzi naturalne pytania: „co ze mną będzie po skończonym projekcie?”, „jak zdobyć kolejny projekt?”. Podpierając się nieco badaniami z zakresu psychologii, można zaryzykować hipotezę, że projektyzacja silnie negatywnie wpływa na twórczość, kreatywność, innowacyjność – postawy wręcz niezbędne przy pracy naukowej. Nie skupiamy się na szukaniu niekonwencjonalnych rozwiązań, ponieważ one wiążą się z ryzykiem. Znacznie więcej energii poświęcamy na zapewnienie sobie podstawowych warunków do funkcjonowania. Czy jest to środowisko, w którym można oczekiwać przełomowych myśli? Wątpię. Ostatnie zagadnienie, które dostrzegam w kontekście projektyzacji w ujęciu personalnym, to problem motywacji. Praca w tymczasowym zespole projektowym może działać stymulująco na motywację – mamy przecież sytuację z jasno (przynajmniej w teorii) określonym celem, ramami czasowymi i zasobowymi. Jest więc wyraźnie nakreślony rezultat końcowy. Czy jednak nie oznacza to ryzyka zaniedbywania „nieprojektowych” obszarów działalności pracowników? Przecież praca na uczelni to poza badaniami również dydaktyka i działalność organizacyjna. Osobną kwestią jest to, w jakiej skali projektyzacja dotyczy pracowników naukowych, a w jakiej administracyjnych. Obecnie w wielu środowiskach można zaobserwować znaczny przyrost zadań administracyjnych u pracowników naukowych, obciążanych zadaniami o tym charakterze w związku z realizacją projektów.

Ryzyko wpisywania się w oczekiwania sponsorów

Obserwacja zjawiska projektyzacji z poziomu drugiego, czyli instytucjonalnego, prowadzi do wniosków w sposób naturalny powiązanych z projektyzacją personalną. Powszechnie uważa się, że zarządzanie organizacjami, w których kluczowym zasobem są pracownicy o wysokim poziomie wiedzy, należy do bardzo trudnych. Często „tradycyjne” formy pełnienia funkcji zarządczych (wyznaczenie celów, planowanie, organizowanie, kontrola i motywacja) nie są skuteczne w tego typu środowiskach. Już na początku lat dziewięćdziesiątych XX wieku upatrywano w podejściu projektowym szanse na zwiększenie efektywności funkcjonowania uniwersytetów i jednostek badawczych (pisali o tym m.in. Kim Clark i Steven Wheelwright w 1992 r.). Podkreślano przede wszystkim prosty fakt, że rozwiązania z zakresu zarządzania projektami są uniwersalne – sprawdzają się w każdej dziedzinie działalności ludzkiej, tworzą jasne podstawy formułowania celów i ich egzekwowania. Można zatem powiedzieć, że jest to bardzo dobry mechanizm do przekształcania środków w efekty. Jak jednak pokazuje praktyka, są również „ciemne” strony podejścia projektowego (cudzysłów jest tu celowy, bowiem trudno jednoznacznie ocenić charakter danego zjawiska). To, czego w największym stopniu można się obawiać, to zmiana relacji między uniwersytetem, a jego sponsorami. W obliczu projektyzacji istnieje ryzyko naturalnego dążenia do wpisywania się w oczekiwania sponsorów. Stanowi to bowiem podstawę sukcesu mierzonego pozyskanymi środkami. To sponsor, jako dysponent zasobów, definiuje swoje wymagania, cele, kierunki. Jeśli uniwersytety, w obliczu projektyzacji, będą pozyskiwać coraz większą część środków na sfinansowanie swojej działalności właśnie z tego typu projektów, może ulegać zmniejszeniu rola kierownictwa uczelni w zarządzaniu strategicznym na rzecz sponsora, zarówno krajowego, jak i zagranicznego. Wyznaczanie wątków badawczych, określanie kierunków kształcenia, formułowanie roli uniwersytetu w dyskusji publicznej – wszystko to może zostać w niezwykle wysokim stopniu podporządkowanie grantodawcom, projektodawcom itp. Trudno dziś ocenić, czy zjawisko to wystąpi (oraz w jakim stopniu stanowiło problem już wcześniej) i czy można je ocenić jednoznacznie negatywnie. Niemniej stanowi potencjalnie istotne zakłócenie procesów kierowniczych w uniwersytetach. Idealną sytuacją byłaby pełna zgodność interesów, zamierzeń sponsorów i kierownictwa uniwersytetów. Postulat ten wydaje się jednak nadto optymistyczny.

Ostatnim zjawiskiem powiązanym z projektyzacją, które można zaobserwować w wielu przedsiębiorstwach i instytucjach, w tym również na uniwersytetach, jest tworzenie i pogłębianie podziałów między organizacją projektową i nieprojektową. Dochodzi do wyraźnego rozróżnienia między projektem a procesami/operacjami powtarzalnymi, często o charakterze pomocniczym. W skrajnych przypadkach osoby zaangażowane w projekty czują swego rodzaju wyższość nad „tymi nie z projektów”. Wielokrotnie byłem świadkiem tego typu zachowań, w sposób oczywisty prowadzą one do trwałych konfliktów, które po wielu latach często są niemożliwe do rozwiązania.

Kultura korporacyjna na uniwersytecie

Ostatnia perspektywa projektyzacji to gospodarka. Zasadne byłoby zatem fundamentalne pytanie o rolę uniwersytetów we współczesnym społeczeństwie i rynku. Nie rozwijając nadmiernie tego wątku, można ostrożnie stwierdzić, że uniwersytety powinny stanowić ośrodki rozwoju nowej wiedzy o świecie, która mogłaby wspierać rozwój społeczeństwa i gospodarki. Można podjąć refleksję, czy postępująca projektyzacja uniwersytetów pozwala im przygotować się do coraz lepszego pełnienia tej roli? Czy możemy mieć pewność, że zjawiska opisane wcześniej, dotyczące zmian w sposobie pracy na uniwersytetach, rzeczywiście prowadzą do wzmocnienia ich roli we wspieraniu rozwoju społeczeństw? Jeśli spojrzymy na tendencje, które często opisywane są jako „high-speed society”, przejawiające się jako wzrost tempa życia, zmian, komunikacji i dostępu do informacji, projektyzacja uniwersytetów może pomóc im przebudować modele działania na bardziej elastyczne, zdolne do reagowania na dynamiczne zmiany i szybszego transferu wiedzy z ośrodków akademickich do społeczeństwa. Oczywiste wątpliwości budzi faktyczna zdolność do tak radykalnych zmian sięgających wręcz DNA tych instytucji oraz czy w ogóle jest to pożądany kierunek. Podsumowując, moje podstawowe obawy związane z projektyzacją na tym poziomie dotyczą trwałej utraty roli/miejsca/znaczenia uniwersytetów w życiu społeczeństwa. Można się spodziewać, że będą ją przejmować organizacje znacznie lepiej przygotowanie do „życia” w projektach i z projektów. Może zatem budowanie kultury „korporacyjnej”, której jednym z przejawów jest projektyzacja, niekoniecznie jest właściwym kierunkiem zmian?

W dyskusji o projektyzacji uniwersytetów wyróżniłbym dwa kierunki zmian, nie zawsze idące w parze. Pierwszy z nich to wzrost znaczenia pracy projektowej, wynikający z potrzeby organizacji zespołów badawczych, przestrzegania ram czasowych i zasobowych, rozliczania postępów prac. W wielu aspektach oceniam to zjawisko pozytywnie – prowadzi do wzrostu efektywności zespołów, poprawy jakości prowadzonych prac, mobilizacji i motywacji. Drugi kierunek, określany przez niektórych autorów jako Project Management – ification, oznacza rozbudowanie procedur i metodyk zarządzania projektami na uniwersytetach. W tym przypadku istnieje znacznie więcej zagrożeń i potencjalnych negatywnych efektów niż w pierwszym opisanym zjawisku. Możliwe jest bowiem nadmierne formalizowanie poszczególnych faz i procesów decyzyjnych, prowadzące do przytłoczenia pracą administracyjną, ale również i skłaniające do „manipulacji” opisami np. spodziewanych efektów prac (lub spełnieniem czynników pobocznych), co ma prowadzić do zwiększenia szans na przejście do kolejnego etapu lub przyznanie środków. To bardzo niebezpieczne zjawisko – nie sprzyja rozwojowi twórczego myślenia i dyskusji naukowej.

Czy zatem projektyzacja uniwersytetów to zjawisko jednoznacznie niekorzystne? Z pewnością nie, z różnych względów stanowi nieodłączny element krajobrazu pracy na uniwersytetach. Nie można też ignorować oczywistych korzyści wynikających z uporządkowanego podejścia do realizacji złożonych przedsięwzięć. Władze uniwersytetów oraz regulatorzy działalności naukowej powinni jednak mieć na uwadze ryzyka związane z nadmiernym „uprojektowieniem” badań i nauki. Jak zwykle zatem kluczem do sukcesu jest zdrowy rozsądek i czerpanie z dorobku zarządzania projektami w sposób adekwatny do potrzeb i specyfiki świata nauki.

Dr hab. Mateusz Juchniewicz, profesor SGH, Katedra Zarządzania Projektami, Instytut Zarządzania, Kolegium Zarządzania i Finansów Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie

Wróć