logo
FA 12/2022 życie naukowe

Wojciech Czakon, Ewa Bogacz-Wojtanowska

Quo vadis, NCN?

Quo vadis, NCN? 1

Rys. Sławomir Makal

NCN wykazuje alienację ze środowiska naukowego, wyraźną koncentrację na procedurach i systemie kontroli, tworzeniu rygorystycznego „treningu” naukowców i narzucaniu im konieczności adaptacji do skomplikowanych zadań administracyjnych.

W systemie nauki na świecie krajowe agencje badawcze są jednymi z kluczowych instytucji naukowych, kształtujących system naukowy poszczególnych krajów, w ramach współczesnego „akademickiego kapitalizmu”. Co ważne, operują one gigantycznymi środkami na badania naukowe. Na przykład Science Europe, zrzeszająca krajowe agencje finansujące badania, skupia 40 członków z 30 krajów europejskich, które razem wydają na badania ponad 22,4 mld euro rocznie. Ale ich wpływy są dużo dalsze niż finansowanie projektów naukowych. Posiadają w swoich „rękach” różnorodne narzędzia koordynacji i kontroli, w tym pozornie miękkie umowy, cele, punkty odniesienia, wskaźniki i ciągłą ocenę procesów naukowych we współczesnej akademii. Dzięki nim bowiem regulują m.in. kulturę akademicką, autonomię instytucjonalną czy wolność badawczą.

Założenia systemu grantów są chwalebne. Chodzi bowiem o to, aby ograniczone środki finansowe przeznaczać na możliwie najlepsze projekty badawcze, wyłaniane w drodze konkursów. Sprawność takiego systemu dystrybucji środków opiera się na trzech pojęciach: projekt, konkurs oraz kryterium „najlepsze”. Projektyzacja nauki to osobne zjawisko, omówione w wakacyjnym wydaniu „Forum Akademickiego” m.in. przez Beatę Jałochę. W tym artykule zajmiemy się problematyką konkursów administrowanych przez Narodowe Centrum Nauki. Ta agencja rządowa powstała w 2010 roku, a do jej zadań należy finansowanie badań podstawowych oraz zadania pokrewne (nadzór, upowszechnianie, monitorowanie itd.). To NCN jest instytucjonalnym wyrazem systemu grantowego, to NCN organizuje procesy finansowania w drodze konkursu, to NCN wywiera strukturalny i kulturowy wpływ na naukę. Dlatego przyjrzymy się tej instytucji z punktu widzenia grantozy, którą wywołano zanim NCN powstało, ale która nie stała się w okresie funkcjonowania NCN mniej dotkliwa.

Pozyskuj granty albo giń

Punktoza i grantoza to dwie zdiagnozowane dolegliwości, którym przypisuje się wpływ na niezadowalający stan polskiej nauki oraz niepożądany kierunek jej rozwoju. Punktoza przyciągnęła bardzo dużo uwagi, także na łamach „Forum Akademickiego”, ze względu na jej znaczenie dla procesu ewaluacji jednostek naukowych w tzw. kryterium 1 oceny dotyczącym publikacji. Dziś wiadomo, że ta punktoza, którą miała zwalczać konstytucja dla nauki, została zastąpiona inną punktozą, nie mniej groźną, bowiem skutecznie zachęciła wielu autorów do publikacyjnej drogi na skróty, a jednostki naukowe do „inżynierii liczby N” oraz aktywnego zarządzania tzw. slotami. W rezultacie zachowań wywołanych presją ewaluacji punktoza ma się coraz lepiej, choć prowadzi do fasadowości. Najkrócej streszcza ją porzekadło konferencyjnych kuluarów: „nie treść, nie debata, ale punkty są ważne”.

W tle punktozy relatywnie mniej zauważana w debacie akademickiej pozostaje grantoza. Ten pokraczny neologizm oddaje negatywne skutki systemu finansowania działalności badawczej, opartego na grantach, czyli jednorazowe, krótko– lub średnioterminowe finansowanie konkretnych projektów. System grantów wywołuje grantozę, tj. intensyfikację zachowań polegających na dążeniu do zdobywania kolejnych grantów, specjalizacji w zakresie wygrywania konkursów oraz uzależnienia prowadzenia badań od uzyskania kolejnych grantów. Skutkuje to fasadowością analogiczną do punktozy, bowiem znaczenie ma pozyskanie, wydatkowanie i rozliczanie grantów.

Pozyskiwanie grantów w obecnym systemie finansowania nauki, jej ewaluacji oraz awansów ma absolutnie kluczowe znaczenie. Bez grantów prowadzenie badań jest niemożliwe, a im bardziej kosztochłonna dana dyscyplina, tym mniejsze szanse na badania bez grantów. Aktywność w zakresie pozyskiwania środków finansowych przyznawanych w drodze konkursu jest także ważnym kryterium w ewaluacji jednostek naukowych. Oznacza to w skrócie, że im więcej jednostka jest w stanie grantów pozyskać w konkursie, tym większą będzie otrzymywała subwencję związaną z kategorią naukową przyznawaną w ewaluacji. Dla badacza grant to nie tylko sama możliwość realizacji badań. To także ważne kryterium oceny w procedurach awansowych, nazwane nie wprost w przypadku habilitacji (kryterium trzecie), a wprost w przypadku procedury o nadanie tytułu profesora (kryterium b). W rezultacie presji finansowej, prawnej i instytucjonalnej granty są niezbędne. Parafrazując słynne „publish or perish”, współczesna nauka to „pozyskuj granty lub giń”.

Nie ma w określeniu „giń” żadnej przesady. Światową nauką wstrząsnęła tragiczna, samobójcza śmierć prof. Stefana Grimma z Imperial College of London, której przyczyn upatruje się w nadmiernej presji na pozyskiwanie grantów. Mniej tragiczna, ale potencjalnie znacznie bardziej dolegliwa dla ludzkości była sprawa odkrywczyni technologii mRNA Katalin Kariko, której kariera akademicka została przerwana w latach 1990 z powodu braku sukcesów w pozyskiwaniu grantów. Dla wielu młodych badaczy rozpowszechniony w systemach grantowych tzw. efekt świętego Mateusza oznacza koniec kariery albo znacznie powolniejszy jej rozwój. Biblijne „każdemu bowiem, kto ma, będzie dodane, tak że nadmiar mieć będzie. Temu zaś, kto nie ma, zabiorą nawet to, co ma”, znalazło drogę do serc i umysłów w debacie o finansowaniu nauki. Wcześniejsze sukcesy mają istotne znaczenie w pozyskiwaniu kolejnych grantów, a jednocześnie porażki zniechęcają do kolejnych prób ich zdobycia. W rezultacie równie utalentowani badacze „giną” z systemu tylko dlatego, że nie uzyskali pierwszego grantu odpowiednio wcześnie.

Proces przyznawania grantów

Jak wygląda proces konkursowy w NCN? Składa się z kilku następujących po sobie działań, których efekty warunkują działania poprzednie. Wybór projektów do finansowania poprzedzony jest oceną wniosków, która z kolei poprzedzona jest naborem wniosków, a ten rozpoczyna się wraz z ogłoszeniem konkursu. Kluczowe działanie wyboru projektu do finansowania otwiera drogę do późniejszych procesów kontroli, które kończą się rozliczeniem grantów.

Warto przyjrzeć się kryteriom oceny oraz sposobowi zastosowania tych kryteriów. I tak według uchwały Rady NCN nr 12/2021 z dnia 5 marca 2021 r. w sprawie zmiany Regulaminu przyznawania środków na realizację zadań finansowanych przez Narodowe Centrum Nauki w zakresie projektów badawczych dla projektów w konkursie, np.:

Opus, stosowane są: 5 kryteriów formalnych; ocena merytoryczna (55% punktów) obejmuje ocenę poziomu naukowego projektu, wpływ projektu na naukę światową oraz możliwość wykonania projektu; kwalifikacje kierownika projektu (45%) obejmują dorobek publikacyjny oraz wcześniejsze granty niefinansowane ze środków polskich; a także 8 kryteriów formalnych.

Preludium, stosowane są: 4 kryteria formalne; ocena merytoryczna projektu (80%) obejmuje poziom naukowy, wpływ projektu na naukę oraz możliwość wykonania projektu; kwalifikacje wykonawców projektu (20%) obejmują osiągnięcia kierownika projektu oraz opiekuna naukowego; występuje też 5 kryteriów formalnych końcowych.

Preludium bis ma podobną strukturę, z tym że ocena merytoryczna projektu to 35%, a osiągnięcia kierownika projektu 65%.

Zatem struktura oceny projektów w NCN składa się z kryteriów formalnych, oceny poziomu naukowego oraz osiągnięć kierownika projektu. Osiągnięcia kierownika projektu relatywnie łatwo ocenić na tle innych wnioskodawców, choć i tu powstają kontrowersje związane na przykład ze strategią publikacyjną czy doświadczeniem w kierowaniu badaniami. Natomiast ocena samego projektu jest subiektywna i wymaga specjalistycznej wiedzy w wąskim obszarze projektu. Dlatego też w procedurach konkursowych NCN korzysta z ekspertów, a ci z opinii recenzentów, których subiektywne oceny są dyskutowane podczas posiedzeń panelu ekspertów, wówczas gdy od siebie odbiegają, a gdy są spójne, to nie są dyskutowane wcale. Dobór ekspertów ma kluczowe znaczenie dla prawidłowej oceny zarówno kompetencji wnioskodawcy, jak i poziomu projektu. NCN realizuje obecnie proces poszerzenia puli ekspertów poza środowisko naukowców polskich.

Gdyby spojrzeć na sposób, w jaki proces został zaprojektowany, to mieści się on w standardach światowych. Dlaczego więc tyle głosów krytycznych daje się słyszeć od wnioskodawców, wykonawców, recenzentów, ekspertów czy nawet kierowników jednostek? Ten szum może tworzyć wrażenie krytykanctwa, tym bardziej że niskie wskaźniki sukcesu w dążeniu do pozyskania grantów oznaczają, iż donośniej zabierają głos ci, którzy grantów nie otrzymali. Pierwszym więc problemem zgłaszanym w środowisku akademickim jest niski wskaźnik sukcesu w procedurach konkursowych NCN. Stanowi on pochodną niskich nakładów na naukę oraz orientacji tej instytucji wyłącznie na dystrybucję środków, a nie na pozyskiwanie i dystrybucję.

Jednakże w szumie głosów krytyki usłyszeć można także konkretne argumenty. Na przykład odnośnie do kryteriów oceny. Kryteria oceny są użyteczne wówczas, gdy spełniają warunek rozłączności, jednoznaczności oraz kompletności. Tymczasem zarówno praktyka oceny recenzentów, jak i dyskusje paneli ekspertów budzą dyskutowane w środowisku wątpliwości. Na przykład możliwości wykonania projektu należy oceniać ze względu na kwalifikacje zespołu, w tym kierownika. Podobnie ocena projektu: raz jest oceniany ze względu na znaczenie (kryterium poziomu naukowego), a dalej ze względu na wpływ. Te dwa kryteria są bardzo niejasno powiązane, co skutkuje przenoszeniem oceny z jednego na drugie, czyli w istocie podwójną punktacją za znaczenie projektu oraz podwójną punktacją za kwalifikacje. Ponadto ocena wniosków składa się w gruncie rzeczy z dwóch kryteriów: dorobku oraz jakości opisu projektu. Nazwy kryteriów są więc także mylące, bowiem sugerują ocenę kompetencji, choć dane wejściowe do tego procesu to wyłącznie dorobek. Nie będzie przesady w twierdzeniu, że najważniejsze kryterium to CV wnioskodawcy, a to otwiera prostą drogę do efektu św. Mateusza.

Trafność oceny poziomu projektu

Kolejny argument krytyczny podnoszony w środowisku to trafność oceny poziomu projektu. Głosy krytyki dotyczące jakości recenzji trafiających do ekspertów, a dalej wnioskodawców, wskazują, że z tym wyzwaniem NCN nie radzi sobie wystarczająco dobrze. Trafność oceny zależy wprost od trafności doboru ekspertów do konkretnego wniosku, a ta z kolei zależy od dostępnej puli ekspertów oraz sposobu alokacji wniosków do ekspertów. Nie jest tajemnicą, że w każdym systemie oceny opartym na peer review kluczowym zasobem są recenzenci. Jest to także zasób rzadki, bowiem zapotrzebowanie na recenzje znacznie przekracza możliwości zaspokojenia go. Warto sobie uświadomić skalę, o jakiej mowa. Na przykład tylko w dyscyplinie nauki o zarządzaniu i jakości rocznie odbywają się dziesiątki kongresów, które wymagają recenzji. Tylko 10 największych stowarzyszeń naukowych przyciąga około 40 tysięcy zgłoszeń, a to oznacza 80 tysięcy recenzji. Dalej, lista Academic Journal Guide obejmuje 1703 czasopisma. Uśredniając, publikują one rocznie około 100 tysięcy tekstów, które wymagają co najmniej 200 tysięcy recenzji. A przecież są jeszcze teksty odrzucone, których zwykle jest wielokrotnie więcej. Przy selektywności (ang. acceptance rate) na poziomie 20% oznacza to, że do funkcjonowania czasopism z listy AJG potrzeba rocznie milion recenzji. A przecież jeszcze dochodzą krajowe procedury awansowe, międzynarodowe procedury zatrudniania. Na samym końcu pojawiają się dopiero procedury konkursowego finansowania projektów. Wyzwaniem dla każdego, kto potrzebuje systematycznego procesu recenzji, jest zgromadzenie bazy recenzentów, kontrola terminowości i jakości tych recenzji, a dalej reagowanie na odchylenia.

Poza odpowiednio liczną i zróżnicowaną pulą recenzentów potrzebne jest jeszcze dopasowanie wniosku do recenzentów. Wymaga to bardzo szerokich kompetencji w dyscyplinie i bieżącego kontaktu z aktywnymi badaczami. Tam, gdzie proces dopasowania działa dobrze, tj. w czasopismach z listy AJG, odpowiadają za niego associate editors, zwykle aktywni badacze. Podobnie dzieje się w przypadku wielkich kongresów naukowych. W porządku instytucjonalnym w Polsce za dobór recenzentów do wniosków awansowych odpowiada Rada Doskonałości Naukowej, której członkowie są wybierani przez całe środowisko. Mają więc nie tylko legitymizację merytoryczną, ale także społeczną. Tymczasem NCN nie wzoruje swojego funkcjonowania ani na modelu czasopism, ani na modelu RDN. Głosy krytyki odnoszą się więc nie tylko do legitymizacji, ale wręcz do rzetelności procesu oceny, w którym ryzyko odrzucenia dobrych projektów lub finansowania przeciętnych trudno ocenić. Istota krytyki nie polega na typowym dla statystycznej kontroli procesu kryterium poziomu ryzyka tolerowanego, ale na tym, że ten poziom ryzyka w obecnych rozwiązaniach jest niemożliwy do rzetelnej oceny.

Trzeci argument krytyki, głośny w środowisku, odnosi się do dystrybucji środków w podziale na wielkie uniwersytety badawcze oraz mniejsze uczelnie. W istocie uczelnie badawcze pozyskują przeważającą część środków. Nie ma w tym nic dziwnego, zważywszy na tradycję, ciągłość badań, stopień internacjonalizacji itd. Ale jednocześnie dostrzec trzeba zagrożenia dla rozwoju nauki płynące z takiej dystrybucji. Co ciekawe, ten sam problem dotyczy młodych stażem czy stopniem awansu naukowego badaczy. Przyjmując kryterium oceny CV, a także prawdopodobne obciążenie w ocenie poziomu naukowego wniosków, pojawia się efekt świętego Mateusza. Zatem proces oceny systemowo generuje ten efekt, nie tylko w odniesieniu do pojedynczych badaczy, ale także do całych środowisk. Problem ten jest debatowany w świecie, także na łamach prestiżowego czasopisma „Nature”. Jedno z coraz popularniejszych rozwiązań polega na losowaniu grantów do finansowania, a stosuje się je w Nowej Zelandii, Szwajcarii czy UK. Badania opinii naukowców w tym zakresie wskazują na niechęć wobec całkowitej losowości (loteria), ale dostrzegają znaczenie elementów losowości w przezwyciężaniu efektu świętego Mateusza, blokad wobec rewolucyjnych projektów czy względem młodych badaczy. Podobnie jak w przypadku procesu dopasowania recenzentów system jest więc niedoskonały, i to w stopniu niemożliwym do ustalenia.

Trudno bagatelizować te głosy krytyki, ponieważ w rezultacie powstaje poczucie indywidualnej niesprawiedliwości czy wręcz krzywdy. Również legitymizacja całego procesu finansowania nauki przez NCN staje pod znakiem zapytania. Ocena działania NCN wymaga odpowiedzi na cztery pytania: (1) czy dobre wnioski otrzymują finansowanie? (2) czy dobre wnioski są odrzucane? (3) czy słabe wnioski otrzymują finansowanie? (4) czy słabe wnioski są odrzucane? W systemie o niemożliwym do oceny poziomie ryzyka popełnienia błędów nie sposób udzielić na te pytania odpowiedzi krzepiących.

Strukturalne skutki systemu konkursowego

Funkcjonowanie NCN ma swoje odbicie w strukturach organizacyjnych uczelni akademickich w Polsce. Polskie uniwersytety w ostatnich latach utworzyły wieloosobowe jednostki organizacyjne, których celem jest obsługa zarówno procesów konkursowych (informowanie i konsultacje dla badaczy), jak realizacji konkretnych projektów. Nie ma bowiem możliwości, żeby przeciętny naukowiec sam poradził sobie nie tylko z obsługą grantu, który wygrał w NCN, ale także jego przygotowaniem. Po pierwsze sam proces przygotowania projektu jak i późniejszej jego realizacji opleciony jest całym zestawem działań administracyjnych, których wymaga nasza narodowa agencja, począwszy od podpisania umowy, poprzez sprawozdania z realizacji, kontrolę i rozliczenie projektu. Osoby realizujące granty w NCN bardzo często skarżą się na przedłużanie podpisania umów, absolutną sztywność procedur ich realizacji (w odróżnieniu od pożądanej elastyczności, charakteryzującej chociażby granty European Research Council), jak również konieczność formalnego zatwierdzania każdej zmiany, co w przypadku projektów naukowych nie może być rzadkością, gdy poszukujemy nowych i nieprzewidywalnych odkryć naukowych czy technologicznych. Przecież istotą badań jest błądzenie w obszarze niewiedzy ludzkiej, błądzenie, którego skuteczność i wiarygodność podnosi metodologia, ale nadal jest to błądzenie.

Wobec naturalnej nieprzewidywalności procesu realizacji badań osobnym problemem jest konstruowanie oraz realizacja budżetów projektów. Każdy kierownik grantu NCN boryka się ze strukturą kosztów, brakiem elastyczności i swobody w ich wydatkowaniu. Struktura kosztów i pozycji budżetowych jest już przestarzała i nie przystaje do dzisiejszych realiów, jak również potrzeb środowisk naukowych. Dobitnie obnażyła to pandemia, która uniemożliwiła realizację wielu zaplanowanych działań ze względu na ograniczenia sanitarne. Dodatkowo praktycznie każda uczelnia na opisane wyżej procesy administracyjne projektów pobiera od badaczy swoisty haracz w postaci kosztów pośrednich (co najmniej 20%). Wyzwanie dla naukowców stanowią również procedury związane z zakupem koniecznej aparatury badawczej, przedłużające się procedury zamówień publicznych, często stanowiące oddzielny, skomplikowany proces administracyjny. Niskie wynagrodzenia w grantach NCN także stanowią rosnący problem w obliczu ciągłej pauperyzacji środowiska naukowego w Polsce.

Po trzecie, problem stanowią zasady i regulacje, które narzucają same uniwersytety, starając się dotrzymać kroku i spełniać wymagania NCN. Zbiurokratyzowana i hierarchiczna instytucja, jaką jest nadal polski uniwersytet, otrzymała w ostatnich latach dodatkowe zadania związane chociażby z dokumentowaniem osiągnięć naukowych na potrzeby ewaluacji. Za osiągnięcie, co skądinąd ciekawe, uznaje się także granty i projekty naukowe. Wymusza to także na ich kierownikach wykonywanie dodatkowej sprawozdawczości, pilnowanie terminów nie tylko wymaganych przez NCN, ale także przez administrację uczelnianą. Sytuację, z którą zmaga się przeciętny badacz, obrazuje cytat z korespondencji kierownika projektu z jednostką organizacyjną uczelni, w sprawie raportu z realizacji projektu:

„Pragnę zauważyć, że w kwestii terminów, przesłał Pan raport na 4 dni przed terminem dostarczenia dokumentu do NCN-u, co jest zbyt późnym terminem i XXX (jednostka organizacyjna uczelni) nie gwarantuje wówczas zebrania podpisów na czas, mimo naszych starań. Dodatkowo podczas mojej nieobecności i ustawionej autoodpowiedzi nie przesłał Pan do innego, zastępującego mnie pracownika dokumentu, co także wpłynęło na przekroczenie terminu i czekało na mój powrót. Ponadto na dokumencie brakowało kontrasygnaty Kierownika Jednostki, co o kolejne dni spowodowało przesunięcie”.

Zatem powstaje system opresyjny, na wzór hydry lernejskiej, która ma „dwie głowy”: jedną uczelnianą, drugą w NCN. Trudno jednak tę ostatnią instytucję winić za owo zło. Przecież zbiurokratyzowane wskaźniki wydajności zastępują dziś zaufanie do uczciwości zawodowej i wzajemnej regulacji. Prowadzi to do orwellowskiej inwigilacji, ciągłego mierzenia i liczenia każdej aktywności uniwersyteckiej. Jest to proces towarzyszący stopniowemu przekształcaniu się uniwersytetów w quasi-korporacje, cechujące się zachowaniami organizacyjnymi jak w patologicznym biznesie, co dla pracowników oznacza wzrost wymagań dotyczący wyników badań, rutynizację pracy administracyjnej czy większą intensyfikację pracy.

Obraz, jaki wyłania się z naszego opisu systemu grantowego instytucjonalnie prowadzonego przez NCN, jest z perspektywy doświadczeń badaczy przygnębiający. Dla wielu to syzyfowa praca czy dantejska podróż, którą porzucają ci mniej wytrwali albo ci, których badania są możliwe do zrealizowania bez środków zewnętrznych. Mowa tutaj o przedstawicielach nauk humanistycznych i społecznych, ale trudno sobie wyobrazić badaczy nauk ścisłych, którzy owo „porzucenie” mogą uskuteczniać. Niektóre bowiem dyscypliny naukowe nie funkcjonują bez grantów – nie zakupią niezbędnej aparatury i nie przeprowadzą eksperymentów i badań, a właściwie już po kilku latach przepaść pomiędzy nami a zachodnimi ośrodkami badawczymi może uniemożliwiać realizację publikowalnych badań. NCN wykazuje alienację ze środowiska naukowego, wyraźną koncentrację na procedurach i systemie kontroli, tworzeniu rygorystycznego „treningu” naukowców i narzucaniu im konieczności adaptacji do skomplikowanych zadań administracyjnych. W efekcie pojawiają się antagonizmy nie tylko między NCN a uczelniami (czego przejawem są chociażby dość częste procesy sądowe pomiędzy tymi instytucjami), ale także między pracownikami administracji a badaczami w tych samych uczelniach. Dzisiejszy NCN to nie partner naukowców, a raczej wróg, którego trzeba pokonywać, żeby realizować własne badawcze marzenia.

Dobre praktyki w doskonaleniu instytucji

Potrzebna jest rzetelna debata nad misją i funkcjami NCN, jako kluczowej instytucji realizującej politykę naukową, w szczególności tego, co oznacza wsparcie środowiska naukowego. Jeśli bowiem polityka naukowa jest częścią polityki publicznej, to winna być renegocjowana i podlegać szerokim konsultacjom. Nie ma bowiem, parafrazując filozofa Tomasza Stawiszyńskiego, w świecie instytucji nic naturalnego, niezmiennego, danego na zawsze. Owszem, istnieją parametry, wskaźniki, ograniczenia i prawo, ale jeśli chodzi o system wartości i o to, czemu ma służyć uniwersytet i instytucje go wspierające, oraz jak system polityki naukowej powinien być konstruowany, to istnieje lub powinna istnieć jedna reguła. Będzie lub powinna być taka, na jaką się umówimy. Współczesny NCN, przy wielkich wyzwaniach nauki, także polskiej, która chce mieć miejsce w światowym obiegu, powinien się zmieniać i rozwijać, by sprzyjać tym celom i marzeniom, a nie je hamować.

Debata nad NCN i procesami realizacji konkursów w NCN i projektów w uczelniach powinna być wsparta poszukiwaniem sprawdzonych i często śmiałych rozwiązań w innych krajach, jak również systematycznych, choć nielicznych badań, prowadzonych na świecie nad rolą i funkcjami publicznych agencji naukowych. W poszukiwaniu dobrych praktyk, które można wykorzystać do dyskusji nad tym, jakie NCN chcielibyśmy „posiadać”, warto przyjrzeć się innym tego typu agencjom. Zacznijmy od tej, której granty stanowią „święty graal” dla wielu naukowców i są także nieustającym przedmiotem pożądania wszystkich zarządzających jednostkami naukowymi w Polsce. Mowa oczywiście o grantach European Research Council (ERC), utworzonej w 2007 przez Komisję Europejską. Posiadanie chociażby jednego grantu tejże instytucji to powód do chluby. Misją tej instytucji jest zachęcanie do prowadzenia najwyższej jakości badań w Europie poprzez konkurencyjne finansowanie oraz wspieranie inspirowanych przez naukowców badań pionierskich we wszystkich dziedzinach, w oparciu o doskonałość naukową. Co ważne, ze względu na swój „oddolny” charakter podejście ERC do grantów pozwala naukowcom na identyfikację nowych możliwości i kierunków w każdej dziedzinie badań, bez względu na temporalne zainteresowania rządzących opcji politycznych. ERC oczekuje, że jej granty pomogą w dokonaniu nowych i nieprzewidywalnych odkryć naukowych i technologicznych, czyli takich, które mogą stanowić podstawę nowych gałęzi przemysłu, rynków i szerszych innowacji społecznych w przyszłości, jak również przyczyniać się do rozwoju naukowców gotowych do sprostania globalnym wyzwaniom.

Wśród wielu istotnych praktyk działania tej instytucji warto zauważyć kilka najistotniejszych, które można rozważyć w debacie nad kształtem rodzimej agencji naukowej. Po pierwsze, ERC promuje zatrudnianie w zespołach grantowych. W efekcie każdy grantobiorca zatrudnia średnio 7 członków zespołu. Obecnie w zespołach badawczych ERC pracuje ponad 75 000 post-doków, doktorantów i innych pracowników. Po drugie, ERC udostępnia i promuje bardzo praktyczne narzędzia zarządzania projektem naukowym, począwszy od rekrutacji członków zespołu, poprzez sprawozdawczość naukową, wymagania dotyczące otwartej nauki i wytyczne dotyczące etyki, po wskazówki, jak przekazać swoje badania szerszej publiczności. Warto zauważyć, że żadne z nich nie odnoszą się do kwestii administracyjnych i kontrolnych. Po trzecie, ERC uruchamia współpracę z krajowymi agencjami badawczymi w celu odwiedzenia zespołów głównych badaczy ERC. Chodzi o to, żeby zaoferować tym kandydatom możliwość poszerzenia i wzmocnienia ich profilu i wizji badawczej w międzynarodowym konkurencyjnym środowisku badawczym przed złożeniem wniosku o grant. Niestety próżno szukać polskich możliwości w tym działaniu, a mają takie możliwości na przykład badacze ze Słowacji, Serbii, Chorwacji czy Gruzji. Po czwarte, projekty ERC doprowadziły dotychczas do uzyskania ponad 2200 patentów i innych zgłoszeń dotyczących praw własności intelektualnej, a beneficjenci grantów założyli lub współzałożyli ponad 400 nowych firm.

Z innych przykładów europejskich warto wskazać promowanie kultury badawczej przez National Research Fund w Luksemburgu. Kultura badawcza obejmuje zachowania, wartości, oczekiwania, postawy i normy społeczności badawczych. Promuje się ją poprzez następujące działania: deklarację DORA, narracyjne CV naukowców, promocję narzędzi Open Science, działania na rzecz gender balance czy nagrody dla liderów i mentorów naukowych. Wszystkie te działania mają wpływać na ścieżki kariery naukowców i określać sposób prowadzenia, przekazywania i oceny badań.

Istnieją także rozwiązania, które odnoszą się do kwestii organizacyjnych agencji badawczych, jak również realizacji grantów w uczelniach. Na przykład German Research Foundation od ponad 11 lat stosuje zasady, w świetle których w ramach projektów istnieją głównie kwoty ryczałtowe, natomiast uczelniom pozostawia się decyzję, czy środki zostaną wykorzystane na wynagrodzenia, sprzęt czy materiały eksploatacyjne. Zmiany w przydziale środków w trakcie realizacji projektu są więc również możliwe bez ograniczeń. Dodatkowo wybór kategorii wynagrodzenia należy do odpowiedzialności uczelni. Zasady te wzmacniają oparte na zaufaniu podejście niemieckiej agencji i uznania zwyczajowych praktyk uniwersytetów np. bez wymagań dotyczących kart czasu pracy lub audytów finansowych dla poszczególnych projektów.

Z kolei szwedzkie krajowe agencje finansujące opierają swoje wymogi dotyczące sprawozdawczości w zakresie dotacji w dużej mierze na zaufaniu. Uznaje się, że obowiązkowe wewnętrzne lub zewnętrzne audyty, które uniwersytety, jako instytucje publiczne, są zobowiązane przeprowadzić, są wystarczające. Istnieje bowiem przekonanie, że realizowane projekty i przyznane środki zostaną wykorzystane w najlepszy sposób. Często wystarczy raport końcowy w przypadku małych projektów, niekiedy istnieje wymóg składania rocznych raportów z późniejszymi zwrotami kosztów.

Obraz zmian i doskonalenia agencji finansujących badania w Europie wiąże się więc z rozwojem kultury zaufania. W praktyce oznacza to nie tylko zaufanie do głównego badacza i jego uniwersytetu jako instytucji realizującej projekt, ale także koncentrację na ocenie ex-ante projektu, testowanie na użytkownikach konsekwencji nowych procedur lub systemów informatycznych czy organizację szkoleń dla pracowników agencji we współpracy z uniwersytetami.

Rozwój to droga, a nie projekt

System konkursowy łatwo opisać z perspektywy nauk o zarządzaniu, ponieważ ta dyscyplina specjalizuje się w doskonaleniu sprawności zorganizowanej działalności człowieka. Ma aparat pojęciowy niezbędny do opisu i diagnozy, ma również sprawdzone w milionach organizacji metody doskonalenia. Wszędzie tam, gdzie zorganizowana działalność człowieka jest powtarzalna, mamy do czynienia z procesami (organizacyjnymi), a zarządzanie procesami służy do ich doskonalenia ze względu na kryterium czasu, kosztów oraz jakości (dla użytkownika). Droga do doskonałości przechodzi przez usuwanie drobnych błędów w dobrze zaprojektowanych procesach, może też wymagać przeprojektowania całych procesów. Krytyka bardzo w tym pomaga, bowiem pozwala zlokalizować problemy i otwiera drogę do ich rozwiązywania. Naiwne jest założenie, że pojedynczy człowiek czy nawet zespół jest zdolny do zaprojektowania „od zera” doskonale funkcjonującej organizacji. Przekonał się o tym Elon Musk, którego firma Tesla popełniła ten grzech pychy. Po powtarzających się porażkach w zakresie jakości zwróciła się w stronę sprawdzonych w branży motoryzacyjnej metod zarządzania procesami.

Nie chodzi więc o dezawuowanie czy destrukcję instytucji, o nieciągłość polegającą na likwidacji obecnych procesów i struktur. Chodzi o doskonalenie. Rutynizacja, usztywnienie, formalizacja to najwięksi wrogowie doskonalenia. NCN wymaga naprawy, potrzebne jest uruchomienie tego procesu i profesjonalne prowadzenie go. Także drogą eksperymentów, także drogą włączania interesariuszy w proces doskonalenia. Nie ma bowiem przesady w stwierdzeniu, że od tego zależy przyszłość polskich badań podstawowych.

Prof. dr hab. Wojciech Czakon, dr hab. Ewa Bogacz-Wojtanowska, prof. UJ, Wydział Zarządzania i Komunikacji Społecznej, Uniwersytet Jagielloński w Krakowie

Wróć