Strefa bezpieczeństwa

Prof. Łukasz Sułkowski, prezes PCG Polska

W tradycyjnej kulturze akademickiej jeszcze 10-15 lat temu mielibyśmy kłopot z używaniem terminu zarządzanie strategiczne, odnosząc go jedynie do korporacji gospodarczych – i jest to słuszne skojarzenie. Jednak poprzez adaptację rozwiązań, które wywodzą się z biznesu i zarządzania publicznego, dokonujemy zmian w przywództwie i organizacji uczelni, dokonuje się profesjonalizacja zarządzania, która idzie od poziomu top managementu akademickiego w dół struktur uczelnianych. Obszar strategii to nie wszystko. Musi być przejście do sfery operacyjnej, ciągłość obu tych wyróżnionych wyraźnie, ale ostatecznie łączących się poziomów zarządzania i działania uczelni.

Problematyka zarządzania strategicznego i liderów przeszła do świata akademii z kultury korporacyjnej. W tradycyjnej kulturze akademickiej akcentowane było zarządzanie kolektywne, podkreślano rolę senatów i różnych rad. Primus inter pares dobrze określa ten model lidera. Na świecie obserwujemy wędrówkę zorientowaną na odpowiedzialność, na małe zespoły i to znajduje odzwierciedlenie w wielu organizacjach biznesowych. Powolny odwrót od kolektywu dokonuje się również w nauce. Skala jest mierzona w dekadach, ale na przykład w wielu uczelniach azjatyckich, młodych, budowanych od podstaw bądź gruntownie reformowanych, od razu wprowadza się właśnie taki model zarządzania, odpowiedzialność jednoosobową i organizowanie małych zespołów operacyjnych. Polskie szkolnictwo wyższe musi nieco przyśpieszyć. Powinno działać efektywnie, ale nie może zatracić poczucia partycypacji. To bardzo trudne, to wędrówka między Scyllą a Charybdą. Zwróciliśmy się w stronę zarządzania profesjonalnego i scentralizowanego w ustawie z 2018 roku, choć jej ostateczna wersja daleka jest od jednoznacznego rozwiązania tego rodzaju. Każda polityka publiczna wymaga monitorowania i korekt. Jeśli pewne założenia i rozwiązania prawne zostały przyjęte, to w trakcie implementacji i po wdrożeniu do praktyki powinny być analizowane i korygowane. Tymczasem popadliśmy w dryf i płyniemy w sposób niekontrolowany. Znanym przykładem jest lista czasopism, do której dołożono periodyki nieindeksowane w bazach międzynarodowych; elementem korekty powinno być usuwanie czasopism drapieżnych, a to się nie dzieje.

LUMEN wziął się z potrzeby profesjonalizacji zarządzania, które zaczyna się na poziomie zarządzania strategicznego, ale schodzi na niższe poziomy, zarządzania ludźmi, talentami, procesami informatyzacji, marketingu i brandingu uczelni. Czasami wydaje nam się, że te zmiany zachodzą w naszej akademii zbyt gwałtownie, ale świat idzie jeszcze szybciej i jest w tym bardziej konsekwentny. Podobnie jest z AI – wydaje nam się, że to idzie szybko, a faktycznie pozostajemy poniżej średniej europejskiej, a z kolei Europa jest daleko w tyle za Ameryką i Chinami. Drugi element to spojrzenie z perspektywy uczelni, które są organizacjami etosowymi, ale podobnie jak wszystkie systemy organizacyjne składają się ze struktur organizacyjnych, strategii, personelu. Stosując filtr zarządzania, chodzi nam o ciągłą poprawę, którą chcielibyśmy widzieć w instytucji, na wszystkich poziomach. W przypadku uczelni to nie jest łatwa sprawa, gdyż ciąży tradycyjna kultura akademicka. Mam ambiwalentne odczucia co do tego zjawiska, w mojej książce zapytałem, czy to koniec utopii, bo z jednej strony żal uniwersytetu humboldtowskiego, zasad etosowych, które sprawiały, że w sferze edukacji i nauki nie była potrzebna kontrola, nie trzeba było niczego sprawdzać, że biurokratyzujemy się, przekształcamy w systemy: u góry cele strategiczne, procesy, algorytmy, że zarządzamy, monitorujemy, stosujemy kontroling. Powstaje uniwersytet przedsiębiorczy, który musi konkurować z tymi, którzy biegną szybciej. Kto się nie dostosuje, przegrywa. Uniwersytet staje wobec instytucji, które oferują tańsze i szybciej uzyskiwane pakiety określonych kompetencji – to jest rodzaj bypassów wiedzy. W pozaakademickim kształceniu można zdobyć te pakiety kompetencji, szybciej i taniej. Ale to nie jest wiedza w sensie klasycznym. Kolejne takie wyzwanie to AI, która zastępuje wiele czynności intelektualnych, które przez dekady były uważane za zastrzeżone dla uniwersytetu. Bez profesjonalizacji zarządzania uniwersytet przegra konkurencję. To jest przesłanka do przejścia do uniwersytetu cyfrowego.

Profesjonalizacja zarządzania realizuje się w długim dystansie. Wizja strategiczna – to do czego chcemy dojść – to horyzont mniej więcej dziesięciu lat. Do ogólnej wizji możemy dobudować cele strategiczne na krótsze dystanse, bowiem otoczenie jest turbulentne, rzeczywistość jest zbyt złożona i nieprzewidywalna, aby budować konkretne cele na dłuższe okresy, takie cele mogą się zbyt szybko zdezaktualizować. Model jednoosobowy (i małych zespołów) w biznesie jest uwikłany w system check and balance. Gdy wyjmiemy jedno lub kilka rozwiązań z tego systemu, żeby go zaimplementować do akademii, np. jednoosobową odpowiedzialność rektora, ale bez równowagi sił, to nie zbudujemy dobrego i skutecznego systemu. Minister może odwołać rektora, gdy już wszystko się zawaliło? Nie o to chodzi. Rektor musi być rozliczany i musi być ktoś, kto to robi. Miały to być rady uczelni. Ale już na etapie procedowania ustawy ten system rozmontowano, rady nie mają funkcji nadzorczych, jak pierwotnie projektowano, a co najwyżej doradcze. Także mechanizmy wyboru do tych rad są wadliwe, nieodporne na zawłaszczanie. W polskiej uczelni publicznej nikt nie rozlicza rektora, nie ma mechanizmu kontroli.

Wadą dotychczasowego etosowego systemu akademickiego była coraz bardziej widoczna petryfikacja, rozrost przywilejów wraz z senioratem, rola nie zawsze dobrze pojętych autorytetów. A może powinniśmy również uczyć się od młodszych, którym bliższe są choćby narzędzia i metody cyfrowe?

Konferencje LUMEN przez dziesięć lat budowały świadomość wagi zarządzania strategicznego i jego przełożenia na obszary funkcjonalne. Świadomość tego, że aby zrealizować strategię, trzeba doskonalić w uczelni systemy IT – nie jeden system dziekanatowy, ale objąć cyfryzacją cały obszar działania uniwersytetu. LUMEN wydarzył się w bardzo dobrym momencie, gdy do uczelni napłynęły bardzo duże fundusze europejskie. Pojawiła się przestrzeń – w związku ze świadomością, że zagraniczne uczelnie nam uciekają – i dzięki możliwości wydatkowania środków na profesjonalizację zarządzania akademickiego. Musimy uczyć się, jak nie traktować zarządzania jako biurokratyzacji, ale jako czynienie pracy ludzi bardziej efektywną i przez to satysfakcjonującą. Bo dobre zarządzanie daje korzyści nie tylko organizacji/instytucji, ale także jej pracownikom – to można chyba uznać za punkt wspólny z tradycją akademicką. Przez dziesięć lat podczas LUMENu spotykają się w przyjaznej atmosferze ludzie, którzy zajmują się zarządzaniem strategicznym, rozmawiają ze sobą, ale też z ekspertami. Nasz konkurs pokazywał i nagradzał dobre praktyki, a przez to miał znaczenie motywujące. Pierwszy dzień obrad przeznaczony jest dla decydentów, rektorów, kadry zarządzającej – to oni tam wiodą prym. Jest jak klub biznesowy, w którym liderzy zarządzania mają swoją strefę bezpieczeństwa, która pozwala na szczerą rozmowę.

Nazwa LUMEN to właściwie akronim od Leaders of University Management, ale jednocześnie bardzo pasowała nam metafora światła. Istnieje rola oświeceniowa tych spotkań. Mam słabość do swojego akademickiego backgroundu. Uważam, że zarządzanie niesie ze sobą misję, choć musi być traktowane w sposób krytyczny. Również na zarządzanie należy patrzeć jak na proces, który może instrumentalizować człowieka w zespole, bo stawia cele ekonomiczne czy funkcjonalne na czele. Cieszę się, że w świecie uniwersytetu zarządzanie wciąż ma charakter misyjny. Jednak nie ma już ucieczki od profesjonalizacji przywództwa, kultury organizacyjnej, wizji strategicznej. Świat akademicki, który jest mi tak bliski, musi się modernizować, bo bierze udział w światowym wyścigu, którego uczestnicy nie startują na równych warunkach.