Blisko ludzi

Prof. Rafał Matera (ur. w 1972 r.) jest ekonomistą; jego zainteresowania badawcze ogniskują się wokół historii gospodarczej i historii myśli ekonomicznej, globalizacji i gospodarki światowej, zwłaszcza integracji międzynarodowej i roli instytucji w rozwoju, a także relacji transatlantyckich. Bada też rozwój Łodzi. Jest autorem ponad stu publikacji naukowych oraz promotorem doktoratu honoris causa, który w 2021 r. Uniwersytet Łódzki przyznał Hermanowi Van Rompuyowi. W latach 2016-2024 był dziekanem Wydziału Ekonomiczno-Socjologicznego Uniwersytetu Łódzkiego, a obecnie jest rektorem UŁ. Jest członkiem zarządu Polskiego Towarzystwa Historii Gospodarczej, należy do Łódzkiego Towarzystwa Naukowego. Jest członkiem Rządowej Rady Ludnościowej. W gronie cenionych przez niego intelektualistów można znaleźć Zygmunta Baumana i Leszka Kołakowskiego.

Jeśli prowadzi się zajęcia ze studentami, jak ja, to trzeba być na bieżąco z wynikami badań, mimo obowiązków rektorskich. Jednak kluczowa sprawa to dostępność rektora dla wszystkich. Chodzi nie tylko o organizowanie jak największej liczby spotkań na wydziałach i w konkretnych jednostkach, nie tylko o spotkania z centralną administracją uczelni, prorektorami, dyrektorami, ale też o indywidualne lub w wąskim gronie spotkania z pracownikami i studentami. Musimy rozmawiać ze sobą, biolog musi rozmawiać z historykiem, a matematyk z polonistą.

Wspominał pan kiedyś o mało znanym, a dramatycznym fakcie z samych początków Uniwersytetu Łódzkiego…

Akt powołania Uniwersytetu Łódzkiego został podpisany w Warszawie w ministerstwie. Pierwszym rektorem nowej uczelni miał zostać Teodor Vieweger, rektor Wolnej Wszechnicy Polskiej. Jechał z Warszawy do Łodzi z dokumentem i pod Sochaczewem uległ śmiertelnemu wypadkowi. Trzeba więc było szukać nowego rektora. Na szczęście udało się namówić profesora Tadeusza Kotarbińskiego i to on został pierwszym rektorem Uniwersytetu Łódzkiego. Jego siła naukowa, jego sława na pewno przydały się uniwersytetowi, żeby pokazać, że możemy wykształcić wybitnych naukowców i nie mieć kompleksów w stosunku do innych uniwersytetów. Jednak wspomnienie Teodora Viewegera jest wciąż wśród nas żywe.

W czasie kampanii wyborczej mówił pan o przyjaznym uniwersytecie. Co to znaczy i jak się to robi?

W zarządzaniu często się zapomina, że trzeba być miłym, uprzejmym w stosunku do innych ludzi. Wymyśliłem więc hasło Uniwersytet Ludzki. I to był plan, a nie tylko slogan wyborczy. Uważam, że rektor musi być w pełni dyspozycyjny dla ludzi. To oczywiście ogranicza ambicje naukowe, ale nie znaczy, że nie należy się w ogóle zajmować nauką czy kształceniem. Jeśli prowadzi się zajęcia ze studentami, jak ja, to trzeba być na bieżąco z wynikami badań, mimo obowiązków rektorskich. Jednak kluczowa sprawa to dostępność rektora dla wszystkich. Chodzi nie tylko o organizowanie jak największej liczby spotkań grupowych na wydziałach i w konkretnych jednostkach, nie tylko o spotkania z centralną administracją uczelni, prorektorami, dyrektorami, ale też o indywidualne lub w wąskim gronie spotkania z pracownikami i studentami. Musimy rozmawiać ze sobą, biolog musi rozmawiać z historykiem, a matematyk z polonistą. Dlatego wymyśliliśmy i raz w miesiącu realizujemy z przyjemnością spotkania z rektorem przy kawie, na które może przyjść każdy.

Jest też u nas dużo imprez dla pracowników i dla ich dzieci. Ostatnio organizowaliśmy takie spotkania przy okazji obchodów 80-lecia Uniwersytetu Łódzkiego czy z okazji Dnia Dziecka. Według mnie społeczność akademicka musi czuć, że uczelnia jest miejscem bezpiecznym i przyjaznym. Ludzie muszą wiedzieć, że mają wsparcie w swoim miejscu pracy. Nie wystarczy o tym mówić. Dzięki tym spotkaniom utrzymujemy kontakt ze społecznością. Słowa prof. Kotarbińskiego „Optimum to nie maximum” okazały się bardzo dobrym hasłem. A jest to trudny aspekt pracy rektora, bo nie uwzględniony we wskaźnikach. W każdym razie staram się. Odpowiadam na każdy mail, na każdą propozycję spotkania, jaką dostaję od pracowników uczelni.

Czy sama świadomość, że uniwersytet jest ludzki, nie oznacza łagodnego traktowania tych, którym się nie udaje, albo którzy nie chcą się angażować w pracę?

Sprawdzimy to w najbliższej ocenie pracowników, która odbędzie się u nas w 2027 roku, czyli w nieco innym terminie niż na większości polskich uczelni. Oczywiście jej zasady, kryteria są znane i tego nie odpuszczamy, pracownicy wiedzą, co powinni robić. Przygotowujemy się zatem do kolejnej oceny okresowej, prowadzimy szerokie konsultacje na jej temat. Włączamy w to też związki zawodowe. Zasady przygotowuje zespół z udziałem prorektor Doroty Golańskiej. Będziemy dyskutować, ale to nie znaczy, że każdy przejdzie tę ocenę, bo musimy postawić i na jakieś minima badawcze, i na aktywność dydaktyczną. Na tym ostatnim nam też zależy, bo o ile sferę naukową jest łatwo zmierzyć – sloty, publikacje, projekty – określić, ile środków przyniosła, to z dydaktyką już nie jest tak łatwo, bo pensum nie jest żadną weryfikacją. Są oczywiście ankiety studenckie, ale pewnie jak każdy uniwersytet, zmagamy się z problemem ich niskiej zwrotności; satysfakcjonująca byłaby na poziomie przynajmniej 30-40 procent. Możemy też zmierzyć aktywność poprzez organizację szkoleń, dokształcanie się, różne nowe formy kształcenia. Z pewnością zechcemy to włączyć do oceny.

Oczywiście to wszystko idzie w parze ze zmianami. Bo nasza reforma, to że jesteśmy ludzcy, nie oznacza, że akceptujemy dotychczasowe działania, z którymi się nie utożsamialiśmy. Zmian było w ciągu roku dużo, także osobowych. Kiedy było to możliwe, rozstawaliśmy się za porozumieniem stron. Odchodziły także osoby dotychczas zarządzające. Oczywiście nie z dnia na dzień. Negocjacje, rozmowy z zespołami trwały wiele miesięcy, nim zmiany zostały zaakceptowane. A jeśli chodzi o akademików, największą przeszkodą jest to, że z każdym wydziałem, z każdym dziekanem trzeba rozmawiać trochę inaczej. Nasz uniwersytet jest jednym z najbardziej zdecentralizowanych w Polsce. Decentralizacja sprawiła pojawienie się pewnych nierówności. Dotyczy to na przykład nagród rektorskich. Mam ambicję, żeby te nierówności spłaszczać, zmniejszać. Bo przecież różnice w osiągnięciach nie są aż tak drastyczne. To wszystko wymaga rozmów.

Nie odczuwa pan kontestacji poczynań władz uczelni przez związki zawodowe?

Nie tworzą totalnej opozycji wobec władz uczelni. Bardzo chcą się włączać we wszystko, ale we wstępnych etapach prac nie uczestniczą, bo za długo by to trwało. Kadencja rektora trwa cztery lata i muszę się zmieścić w tym czasie. Mam określony porządek pracy. Ale myślę, że związkowcy i pozostali pracownicy dostrzegają dużą dynamikę naszej pracy. Nie widzę totalnych zagrożeń, ale zdarzają się nam twarde negocjacje, np. nad funduszem socjalnym, bo w przypadku Uniwersytetu Łódzkiego jego zamrożenie nie jest do końca korzystne.

Zgodzi się pan ze stwierdzeniem, że Uniwersytet Łódzki ma zasadniczo humanistyczny charakter?

Wolałbym, żeby był bardziej zrównoważony. Ale pamiętajmy, że w Łodzi jest uczelnia medyczna, jest uczelnia politechniczna, gdzie nauki ścisłe są dobrze reprezentowane. A Uniwersytet Łódzki jest klasyczny, ale na pewno z większym komponentem nauk społecznych i humanistycznych. I to daje bezwzględną przewagę, jeśli chodzi o liczbę prowadzących badania w tych dziedzinach. W kolegium rektorskim jest jednak dwóch przedstawicieli nauk ścisłych, biolog i fizyczka jądrowa. Większość dyscyplin uprawianych w uniwersytecie to nauki społeczne i humanistyczne. Wśród dwunastu łódzkich wydziałów (trzynasty jest w Tomaszowie) mamy cztery ścisłe i przyrodnicze, reszta to są wydziały humanistyczno-społeczne (czytaj na str. 8-9). Z punktu widzenia tutejszego rynku pracy brakuje nam „twardych” zawodów, ale przecież urzędnicy, nauczyciele i przedstawiciele wielu innych zawodów muszą mieć właśnie podejście społeczne. I na to liczymy.

Jakie są najmocniejsze strony Uniwersytetu Łódzkiego?

Na pewno mamy duży potencjał: dwa i pół tysiąca ludzi zajmujących się nauką. To nas plasuje na wysokim miejscu w Polsce. Naszą ambicją jest nadal rekrutować studentów tak jak do tej pory. Uniwersytet Łódzki jest oczywiście uczelnią dominującą w regionie, ale przyciąga też trochę studentów z województw ościennych. Łódź jest po prostu trochę tańsza niż Warszawa czy Poznań. Mocną stroną jest na pewno nasze ukierunkowanie na popularyzację. Bardzo na to liczymy, obserwując aktywność naszych akademików w mediach, także społecznościowych, na różnego rodzaju eventach w mieście i w regionie. Nie mamy jeszcze twardych benefitów z ewaluacji, które w przyszłości może będą, ale wydaje nam się, że to jest dobra inwestycja, że nie możemy siedzieć przy biurkach, tylko musimy wychodzić do ludzi, konfrontować się. To może nam potem pomóc w pracy ze studentami, bo widzimy, że i świat, i młodzi ludzie się zmieniają. Trzeba zmienić język, formy kształcenia, a te zewnętrzne spotkania są dla nas znakomitym ćwiczeniem, przygotowują nas do pracy w innej formule. I widzę tego efekty. Czyli: popularyzacja, dobry kontakt z miastem, z urzędem marszałkowskim i jak największa widoczność w różnego rodzaju formach współpracy z jednostkami aktywnie działającymi na rzecz rozwoju całego regionu. Oczywiście wiem, że teraz jest tendencja, żeby uczelnie aktywnie działały na rzecz umiędzynarodowienia kształcenia. Dla części liderów będzie oczywiste, że pojadą studiować do Warszawy, Londynu, Amsterdamu czy Skandynawii. Ale duża czy wręcz największa grupa przeciętnych, średnich zostanie w mieście i chcemy ich właśnie jak najlepiej przygotować, żeby w kolejnych dekadach dawali sobie radę.

A najsłabsze strony?

Chyba jeszcze nie do końca nasi akademicy – może to dotyczy nawet większości uniwersytetów – są przygotowani do pracy projektowej. Niepowodzenie w uzyskaniu projektu, frustracja z tego powodu często blokują pracownika, zniechęcają go do dalszych prób. Jednak musimy pracować w warunkach, jakie mamy, przy środkach jakie mamy, działać właśnie projektowo, czyli dokładnie, z planem. Zmiany w kulturze organizacyjnej mają dawać przewagę, pamiętajmy jednak, że uniwersytet jest instytucją publiczną i pewne przyzwyczajenia niełatwo zmienić. Myślę, że potrzeba jeszcze kilku lat, żeby w tej formule skutecznie działać, nie wstydzić się tego, co robimy, być odważniejszym w formułowaniu pomysłów naukowych, nie mówić wciąż, że się nie uda.

I jeszcze jedna sprawa: zbyt mała aktywność wieloautorska. Mamy problem z pracą zespołową, interdyscyplinarną. Zależy nam, żeby kilka takich projektów się udało, są już przykłady, że to może się zmieniać. Dwoje badaczy z Uniwersytetu Łódzkiego, biolożka i językoznawca, było współautorami publikacji w „Nature”. Brali w tym udział także naukowcy z UJ. Nie chcę więc mówić o słabościach, tylko o tym, co jeszcze warto zrobić, poprawić – silniejsze nastawienie na pracę zespołową.

Uniwersytet ludzki nie ma klasycznego kampusu. To wada, która utrudnia działanie?

Nasza infrastruktura nie jest jednak aż tak bardzo rozrzucona po mieście. Z najbardziej wysuniętych na zachód do najbardziej wysuniętych na wschód budynków wydziałów czy osiedla akademickiego da się przejechać w ciągu 15 minut. Ma to swoje dobre strony. Zwarty kampus to jest trochę inny świat: niby wszystko w jednym miejscu, ale traci się kontakt z infrastrukturą miejską.

Czego by pan życzył sobie i swojej uczelni?

Bardzo bym chciał, żeby Uniwersytet Łódzki wszedł do dziesiątki uczelni badawczych. Ale wiem, że to będzie bardzo trudne. Uważam zresztą, że ten pomysł jest bardzo niezdrowy, bo skłania uczelnie do pełnej rywalizacji. Po kilku latach pompowania środków w 10 najsilniejszych ośrodków, pieniądze, jakie otrzymywała druga dziesiątka, są absolutnie niewystarczające, żeby nadgonić dystans, jaki się wytworzył. Gdybym był ministrem i mógł to zmienić, bo konieczne są zmiany w ustawie, to próbowałbym znacznie uelastycznić program IDUB. Wprowadziłbym rotację co dwa, trzy lata, a uczelniom z drugiej dziesiątki przyznałbym trochę większe środki.