logo
FA 05/2020 Informacje i komentarze

Jerzy Kociatkiewicz

Wolność wyobraźni i odpowiedzialność obserwatora

Nie wątpię, że gdzieś istnieje instytucja opisywana przez autorów, z trzystopniowymi awansami, ramami czasowymi, płaską strukturą i jasno zdefiniowanymi grupami badawczymi prowadzonymi przez wyłonione w jawnych konkursach osoby po stażu podoktorskim.

Źródło: researchgate.net

W tekście Wolność i odpowiedzialność (FA 4/2020) Marcin Nowotny, Natalia Letki i Barbara Klajnert-Maculewicz postulują zastąpienie habilitacji i profesury systemem awansów uczelnianych, acz ocenianych przez zewnętrznych ekspertów. Na pewno można wartościowo dyskutować, czy i jak należy zmieniać strukturę polskiej akademii. Wspomniany tekst nie zawiera jednak wyłącznie propozycji, ale również ich uzasadnienie, i jemu właśnie chciałbym poświęcić kilka słów. To paradygmatyczny wręcz przykład argumentum ad urbem aureum: bajki o złotym mieście na wzgórzu, dokładnej, ze szczegółami, choć miasta tego argumentujący nie widzieli nawet przez lunetę.

Mamy więc plan zniesienia centralnie przyznawanych stopni i tytułów naukowych (habilitacji i profesury – autorzy nie tłumaczą, dlaczego doktorat należałoby utrzymać) uzasadniony powołaniem się na sprawdzone praktyki, powszechne „w krajach o wysoko rozwiniętej nauce”. Dalej czytelnik może się dowiedzieć, że chodzi o kraje anglosaskie, które „odnoszą największe sukcesy w nauce”, czyli od razu odrzucane są rozwiązania np. niemieckie, francuskie bądź skandynawskie (nie mówiąc o np. chińskich). Sednem artykułu jest jednak wyliczenie owych praktyk i wyjaśnienie czytelnikowi, jak to właściwie jest w świecie anglosaskim.

Tak się składa, że przepracowałem jako pracownik naukowy trzynaście lat (do grudnia zeszłego roku) na brytyjskich uniwersytetach. Przyznam, że niezależnie od pozycji tych instytucji w rankingach mam wątpliwości co do doskonałości wielu rozpowszechnionych w Wielkiej Brytanii rozwiązań (było to jeden z powodów, dla których zdecydowałem się przenieść do Francji), a częste fale strajków w angielskich uniwersytetach sugerują, że nie jestem w moim sceptycyzmie całkowicie odosobniony. Tu jednak moim celem nie jest polemika z wizją zmian przedstawionych w „Wolności i odpowiedzialności,” ale wyrażenie mojego głębokiego zaskoczenia opisem świata anglosaskiego wyłaniającego się z tego tekstu. Co istotne, autorzy nie przedstawiają swoich propozycji jako rozwiązań wybranych przez nich z gamy funkcjonujących w opisywanym przez siebie środowisku, ale jako powszechnie obowiązujące zasady. Mimo to, wiele z nich jest dla mnie całkowitą nowością, niespotykaną ani przeze mnie, ani przez konsultowanych przeze mnie kolegów z innych instytucji. Pozwolę więc sobie przytoczyć kilka stwierdzeń autorów wraz z komentarzem porównującym je do mojego doświadczenia.

Na pewno nie jedyny

„System funkcjonujący w świecie anglosaskim to trójstopniowa promocja: assistant professorship, associate professorship i wreszcie full professorship”. Oczywiście istnieje taka struktura i chyba jest dość rozpowszechniona, np. w Stanach Zjednoczonych. Na pewno jednak nie jest to jedyny sposób organizacji szczebli kariery uniwersyteckiej. Na przykład w Wielkiej Brytanii powszechna jest również wersja Lecturer, Senior Lecturer, Reader i Professor (czterostopniowa). Na górze miewamy Distinguished Professor (zwłaszcza w Stanach Zjednoczonych). W wielu nowszych instytucjach w Wielkiej Brytanii istnieje także dodatkowy szczebel na dole drabiny, często zajmowany przez osoby bez doktoratu (i wtedy mamy progresję Lecturer, Senior Lecturer, Principal Lecturer, bywający ekwiwalentem Senior Lecturer z innych uczelni). Do tego dochodzą instytucje tenure w Stanach Zjednoczonych i probation w Wielkiej Brytanii, dokładające kolejne fałdy do systemu. I rosnąca grupa sprekaryzowanych bezetatowców: adjunct professors (w Stanach Zjednoczonych i „zero hour lecturers” (w Wielkiej Brytanii)..

„Do każdego etapu wyznaczone są ramy czasowe”. Na pewno w wielu miejscach są. Ale poza okresem próbnego zatrudnienia (probation, trwającego od trzech do pięciu lat) w żadnej instytucji, gdzie pracowałem, takich ram nie było. Zatrudnienie czasowe spotykałem w kontekście finansowanych z zewnętrznych grantów projektów badawczych, nijak niepowiązanych z formalnymi etapami kariery akademickiej.

„Każda promocja na kolejny stopień zawiera zewnętrzną ocenę osiągnięć naukowych kandydata”. Znów, na pewno są instytucje, gdzie taka ocena jest konieczna, ale nie była ona częścią procesu na znanych mi uczelniach, a już na pewno nie na każdym stopniu promocji.

„W krajach anglosaskich, które odnoszą największe sukcesy w nauce, struktura ta jest płaska. Instytucje składają się z dobrze zdefiniowanych grup badawczych”. W znanych mi instytucjach brytyjskich grupy badawcze są najczęściej słabo zdefiniowane i poza kluczowymi osobami kierującymi grupą lista ich członków bywa nieoczywista. Struktura organizacyjna jest często smukła (katedry, departamenty, szkoły, wydziały, administracja centralna), mętna, matrycowa (organizacja zadań badawczych krzyżuje się z organizacją nauczania) i podatna jest na okresowe odgórne reorganizacje.

„Kierownicy tych grup są wyłaniani w otwartych konkursach”. Przez wspomniane wyżej trzynaście lat nie widziałem takiego konkursu. Niejednokrotnie widziałem natomiast mianowania nowych kierowników grup badawczych przez władze wydziału bądź władze wyższego szczebla, nawet centralne.

„Najczęściej są to ludzie zaraz po stażu podoktorskim, w najbardziej aktywnym, dynamicznym okresie działalności naukowej i najbardziej twórczym okresie życia”. W znanych mi instytucjach kierownikami grup badawczych zostawały zwykle osoby z największym stażem lub największym prestiżem w danej jednostce – najczęściej profesorowie.

„To kierownik grupy badawczej jest oceniany, a nie każdy jego podwładny”. We wszystkich znanych mi przypadkach wyniki badań każdego naukowca rozliczane były indywidualnie, a wprowadzane ostatnio zmiany w formule centralnej (czyli ogólnokrajowej) okresowej oceny dorobku badawczego instytucji (REF, Research Excellence Framework) zwiększyły nacisk na poddawanie ocenie dorobku wszystkich pracowników. Instytuty i centra badawcze również były rozliczane ze swoich sukcesów, ale nie spotkałem się z sytuacją, w której zastąpiłoby to ocenę indywidualną.

„Ocena pracowników w danej grupie pozostaje w gestii jej lidera”. Nigdzie nie spotkałem takiego rozwiązania: osiągnięcia naukowe poszczególnych pracowników oceniane były na poziomie szkoły lub wydziału.

Żadne nie dotyczy wszystkich

Powyższa lista nie wyczerpuje wszystkich przypadków, w których moje doświadczenie nie zgadza się z opisem przedstawianym przez autorów artykułu, wystarczy jednak chyba do ilustracji sedna problemu. Nie wątpię, że gdzieś istnieje instytucja opisywana przez autorów, z trzystopniowymi awansami, ramami czasowymi, płaską strukturą i jasno zdefiniowanymi grupami badawczymi prowadzonymi przez wyłonione w jawnych konkursach osoby po stażu podoktorskim. Być może istnieją również uczelnie, w których indywidualna ocena pracowników leży w gestii młodych, dynamicznych kierowników centrów badawczych (choć zdziwiłbym się, gdyby dotyczyło to etatowych pracowników brytyjskich uniwersytetów). Jednak autorzy postulują nie tylko istnienie takiej placówki, twierdzą także, że opisane przez nich rozwiązania stanowią „system anglosaski”, który polskie uczelnie powinny naśladować.

Mam pewność, że „system anglosaski” tak nie wygląda. Nie ma jednolitości rozwiązań, w samej Wielkiej Brytanii spotkać można daleko idącą różnorodność. Będzie ona jeszcze większa, gdy do systemu anglosaskiego zaliczymy Stany Zjednoczone, Australię, Nową Zelandię, a może również Kanadę i Irlandię. Mało które spośród stwierdzeń autorów dotyczyć będzie większości instytucji, żadne nie będzie dotyczyć wszystkich. To, czy w Polsce należy naśladować system anglosaski, jest tematem na zupełnie inną dyskusję. Ale jeśli nawet, to potrzebujemy w tym celu rzetelnej informacji o stosowanych rozwiązaniach, ich heterogeniczności i rozpowszechnieniu (najlepiej połączonej z refleksją, co na ich temat sądzą rozmaici interesariusze).

Jeśli zabierzemy się za naśladowanie wycinków rzeczywistości poznanych przez czasowych uczestników systemów, a przedstawianych następnie jako powszechnie obowiązujące normy, pozostaniemy, w najlepszym wypadku, z nieudolną kopią koślawej karykatury podziwianego systemu.

Jerzy Kociatkiewicz jest profesorem zarządzania zasobami ludzkimi w Institut Mines-Télécom Business School we Francji. Wcześniej pracował na uczelniach w Wielkiej Brytanii, Szwecji i Polsce. zajmuje się teorią organizacji, przestrzenią organizacyjną, doświadczaniem rzeczywistości organizacyjnej, nadawaniem sensu i procesami narracyjnymi związanymi z organizowaniem.

Wróć