logo
FA 04/2020 Życie naukowe

Marcin Nowotny, Natalia Letki, Barbara Klajnert-Maculewicz

Wolność i odpowiedzialność... Czym zastąpić habilitację i profesurę?

Osobie kierującej instytutem, katedrą czy wydziałem trudno podejmować negatywne decyzje kadrowe dotyczące kolegów i koleżanek, z którymi często pracuje od lat. W zaproponowanym systemie takie decyzje są podejmowane zewnętrznie, w odniesieniu do rozwoju jednostki i jej poziomu, a nie relacji interpersonalnych.

W naszym poprzednim artykule (Tytuł zamiast dorobku, FA 6/2019) przedstawiliśmy argumenty za tym, że anachroniczny system państwowych stopni i tytułów naukowych (habilitacja i profesura „belwederska”) przynosi wiele szkody polskiej nauce i hamuje jej rozwój. Mamy nadzieję, że w niedalekiej perspektywie zostanie on zlikwidowany. Pustka, która po nim powstanie, stworzy ważną szansę na wprowadzenie systemu oceny działalności naukowej promującego jakość i niezależność badań. Naszym zdaniem, aby ta szansa mogła zostać wykorzystana, konieczne jest zlikwidowanie zarówno habilitacji, jak i profesury, i uniezależnienie pozycji zawodowej polskich naukowców od posiadanych stopni i tytułów. Likwidacja jedynie habilitacji spowoduje, że profesura przejmie jej obecną rolę w systemie, a osiąganie niezależności przez naukowców jeszcze bardziej się opóźni.

Mimo zawartych w Ustawie 2.0 możliwości przyjmowania elastycznych rozwiązań dotyczących struktury jednostek naukowych, zdecydowana większość z nich – w tym uczelnie będące laureatami konkursu Inicjatywa Doskonałości – Uczelnia Badawcza – przyjęła podejście zachowawcze, utrzymując hierarchiczną strukturę organizacyjną, opartą na „wysłudze” i centralnym systemie awansowym. Naturalną konsekwencją zniesienia habilitacji i profesury byłaby konieczność przejęcia przez uczelnie i instytuty naukowe obowiązku oceny osiągnięć i stworzenia własnych systemów promowania pracowników. Nowe zasady powinny być nakierowane na awansowanie badaczy najlepszych, bez względu na staż, stopień czy uzyskany w obecnym systemie tytuł naukowy. W krajach o wysoko rozwiniętej nauce taki model systematycznej oceny rozwoju naukowego pracowników jest powszechny, dlatego dostępnych jest wiele sprawdzonych rozwiązań, z których można skorzystać. Co ważne, te sprawdzone na świecie praktyki funkcjonują już w kilku jednostkach w Polsce, co dowodzi, że można je wprowadzić w całym kraju.

Tylko pełna wolność naukowa

System funkcjonujący w świecie anglosaskim to trójstopniowa promocja: assistant professorship, associate professorship i wreszcie full professorship. Do każdego etapu wyznaczone są ramy czasowe i każda promocja na kolejny stopień zawiera zewnętrzną ocenę osiągnięć naukowych kandydata, przy czym ramy czasowe są regulowane z uwzględnieniem istotnych przesłanek przemawiających za ich rozszerzeniem (np. ze względu na narodziny dzieci lub poważną chorobę osoby ocenianej). Na uczelniach jest również brana pod uwagę jakość dydaktyki. Musi ona jednak być oceniana w odniesieniu do obiektywnych standardów, ponieważ szereg badań pokazuje, iż oceny studenckie są często niestabilne i stronnicze. Istotne jest to, że etapy kariery są stanowiskami związanymi z daną jednostką naukową, a nie – jak w systemie polskim – z centralnym państwowym systemem stopni i tytułów. Prestiż stanowiska jest pochodną pozycji i jakości instytucji, a nie wynikiem centralnie ustalanych zasad.

Podstawą działalności naukowej, która w rzeczywisty sposób poszerza ludzkie poznanie, jest zasada pełnej wolności i pełnej odpowiedzialności. Tylko pełna wolność naukowa pozwala badaczom na realizowanie wizji naukowej, zaspokajanie ciekawości i spełnianie naukowych marzeń i ambicji. Największe odkrycia powstają dzięki pasji indywidualnych badaczy. Realizowanie swojej pasji za publiczne pieniądze to przywilej. Dlatego też z wolnością musi się wiązać odpowiedzialność za efekty działań naukowych. Ta odpowiedzialność jest realizowana przez ocenę jakości badań naukowych. Ocena ta stanowi zatem kluczowy element systemu nauki.

Do skutecznej oceny działalności naukowej niezbędna jest przejrzysta struktura jednostek badawczych. W krajach anglosaskich, które odnoszą największe sukcesy w nauce, struktura ta jest płaska. Instytucje składają się z dobrze zdefiniowanych grup badawczych. Kierownicy tych grup są wyłaniani w otwartych konkursach. Najczęściej są to ludzie zaraz po stażu podoktorskim, w najbardziej aktywnym, dynamicznym okresie działalności naukowej i najbardziej twórczym okresie życia. W większych instytucjach grupy badawcze mogą być łączone w centra lub wydziały, ale osoby kierujące tymi strukturami nie ingerują w tematykę badań, strategię naukową grupy czy decyzje kadrowe. System ten pozwala na skuteczną i rzetelną ocenę jakości badań naukowych – to kierownik grupy badawczej jest oceniany, a nie każdy jego podwładny. Ocena pracowników w danej grupie pozostaje w gestii jej lidera. Ponieważ jakość pracy zespołu bezpośrednio wpływa na ocenę lidera, jest on zainteresowany zatrudnianiem i promowaniem najlepszych ludzi. W ten sposób realizuje się zasada pełnej wolności i pełnej odpowiedzialności kierowników grup badawczych. W Polsce dominuje system stopniowego osiągania niezależności w długim okresie czasu. Nieraz polega to na „nadawaniu” niezależności przez ustępującego kierownika jednostki wybranemu przez siebie współpracownikowi, bez uwzględniania kryteriów merytorycznych. Jest to całkowicie sprzeczne z duchem nowoczesnej nauki, a przy tym tłumi potencjał młodych, ambitnych badaczy.

Całkowicie zewnętrzna ocena

Jednostki naukowe w Polsce stoją przed wyzwaniem stworzenia realnego, projakościowego systemu oceny pracowników naukowych. Dla znacznej części z nich punktem odniesienia stały się ministerialne wykazy wydawnictw i czasopism. Jest to próba motywowania pracowników do prowadzenia działalności naukowej, która będzie pozytywnie wpływała na wyniki ewaluacji jednostki. Ta strategia jest jednak błędna, gdyż doprowadzi do promowania produktywności kosztem jakości ze względu na chęć unikania ryzyka. Proponowanie kryteriów oceny opartych na punktach zapożyczonych z wykazów świadczy o tym, że jednostki nie mają jasnej wizji swojego rozwoju i w związku z tym nie potrafią sprecyzować krótko– i długoterminowych oczekiwań wobec swoich pracowników. Zaproponowany powyżej system zewnętrznej oceny liderów grup badawczych pozwoliłby pogodzić cel nadrzędny, jakim jest promowanie pracowników uprawiających naukę na najwyższym poziomie, z ewaluacyjnymi celami jednostek. Pozwoliłby on też podnieść poziom doktoratów, gdyż to liderzy grup badawczych – najlepsi z najlepszych – byliby naturalnymi kandydatami na promotorów. Dzięki temu młodzi ludzie mogliby rozwijać się naukowo pod opieką aktywnych badaczy o znaczącym doświadczeniu grantowym i publikacyjnym.

Rada instytutu czy wydziału w obecnie funkcjonującym kształcie, złożona w całości lub w większości z pracowników jednostki, powinna nadal brać udział w zarządzaniu tą jednostką. Jednak ocena efektów działalności naukowej liderów grup badawczych musi być całkowicie zewnętrzna. Najlepiej, jeśli jest przeprowadzona przez Międzynarodowy Komitet Doradczy (MKD) złożony wyłącznie z zewnętrznych ekspertów. Okresowo ocena powinna opierać się na anonimowych recenzjach ekspertów powołanych przez komitet. Ocena ta może odbywać się podczas okresowych zebrań MKD. Jedną z zalet tego systemu jest to, że ocena badań i zarządzanie instytucją zostają rozdzielone. Osobie kierującej instytutem, katedrą czy wydziałem trudno podejmować negatywne decyzje kadrowe dotyczące kolegów i koleżanek, z którymi często pracuje od lat. W zaproponowanym systemie takie decyzje są podejmowane zewnętrznie, w odniesieniu do rozwoju jednostki i jej poziomu, a nie relacji interpersonalnych.

Warto podkreślić, że wielkim problemem oceny naukowców, nierozwiązanym satysfakcjonująco nigdzie na świecie, jest równowaga między stabilnością zatrudnienia, która pozwala na podejmowanie ryzykownych, ale potencjalnie najbardziej przełomowych badań, a surową oceną ich efektów i wiążącym się z tym brakiem stabilności i przewidywalności zatrudnienia. Każda instytucja musi znaleźć tę równowagę w zależności od swojego profilu naukowego i działań edukacyjnych oraz ambicji, co do swojej pozycji w nauce światowej. Żadne rozwiązanie skrajne – całkowita stabilność zatrudnienia niezależnie od efektów działalności naukowej (sytuacja bardzo często obserwowana w Polsce) czy promowanie jedynie garstki najbardziej produktywnych badaczy – nie są korzystne dla rozwoju nauki i są wręcz szkodliwe z punktu widzenia dydaktyki.

Młodzi wyjadą

Kluczowe jest wprowadzenie do systemu elementów ekonomicznych, które będą promować właściwe wzorce. Decyzja o awansie pracownika musi się wiązać ze zwiększeniem jego uposażenia i często z podpisaniem dłuższego kontraktu, co powoduje znaczne, długoterminowe zobowiązanie finansowe dla jednostki. W obecnie obowiązującym rozporządzeniu o obliczaniu subwencji algorytm zakłada większe środki przypadające na pracownika z wyższym stopniem czy tytułem naukowym. Jest to naszym zdaniem rozwiązanie błędne, ponieważ de facto zwalnia kierownictwo jednostki z obowiązku rozważnego awansowania pracowników –każdemu awansowanemu budżet zapewni przyznane mu wynagrodzenie, niezależnie od jego osiągnięć. Naszym zdaniem konieczne jest, aby środki przyznawane „na pracownika” były niezależne od stopnia naukowego. W szerszym kontekście jest oczywiście niezwykle ważne, aby środki przeznaczane na badania naukowe w Polsce znacząco wzrosły. Powinny również wzrosnąć uposażenia badaczy, aby niskie pensje nie mogły być używane jako usprawiedliwienie dla prowadzenia działalności naukowej o znikomym znaczeniu.

Wprowadzenie powyższych rozwiązań będzie możliwe i skuteczne tylko w kontekście gruntownej przemiany mentalności w polskich instytucjach naukowych, szczególnie na uniwersytetach. Musimy wreszcie odejść od dziewiętnastowiecznej koncepcji uniwersytetu, zarzuconej dawno w krajach rozwiniętych, jako odseparowanej od świata „spółdzielni profesorów”. Uczciwość wobec obywateli, którzy w formie podatków utrzymują publiczne instytucje badawcze, wymaga, aby władze tych instytucji promowały najwyższą jakość działalności badawczej i dydaktycznej i tym samym dbały o swoją użyteczność dla społeczeństwa. Bez wątpienia najważniejszym elementem wspierania wysokiej jakości badań naukowych jest rzetelna ocena i racjonalne promowanie pracowników. Pozwoli to również poprawić jakość dydaktyki. Trwały rozwój naukowy możliwy jest tylko poprzez zapewnianie przyszłym adeptom nauki styczności z najlepszymi naukowcami i najnowszymi trendami badawczymi. Jeżeli polskie jednostki naukowe nie zreformują swojej polityki awansowej, młodzi, ambitni badacze wyjadą tam, gdzie ich potencjał zostanie doceniony.

Mamy świadomość, że przyjęcie przedstawionej przez nas koncepcji oznaczałoby rewolucję w polskiej nauce. Zburzyłaby ona anachroniczny, niewydajny system, a zbudowała nową jakość. Koncepcja ta oparta jest na sprawdzonych rozwiązaniach, realizowanych w wielu krajach osiągających zdecydowanie większe od nas sukcesy naukowe. Nie ma powodów, by taki system nie miał się sprawdzić również w Polsce.

Dr hab. Natalia Letki, socjolog i politolog, Instytut Nauk Politycznych Uniwersytetu WarszawskiegoDr hab. Marcin Nowotny, biolog, Międzynarodowy Instytut Biologii Molekularnej i Komórkowej w WarszawieProf. dr hab. Barbara Klajnert-Maculewicz, biolog, Wydział Biologii i Ochrony Środowiska Uniwersytetu Łódzkiego

Wróć