Zrównoważona Karta Wyników

Fot. 1. Sesja plenarna warsztatu strategicznego w Uniwersytecie Gdańskim, 10.2024

Strategiczne zarządzanie uczelnią publiczną na przykładzie wdrożenia Balanced Scorecard w Uniwersytecie Gdańskim

Zmiany regulacyjne w obrębie nauki i szkolnictwa wyższego w minionej dekadzie przyniosły uczelniom liczne wyzwania. Z jednej strony podyktowane były one koniecznością zrozumienia i dostosowania się przez naukowców do nowych kryteriów oceny ich efektywności naukowej, mierzonej wypełnieniem punktowym tzw. slotów, z drugiej strony istotnie wzrosło znaczenie w ewaluacji jakości działalności naukowej impactu społeczno-gospodarczego. Pojawił się on nie tylko literalnie w III kryterium oceny, ale także wynikał z procesów komercjalizacji działalności naukowej, odpowiednio przeliczanych w algorytmie ewaluacyjnym w II kryterium. Po raz pierwszy rozstrzygnięty w 2019 r. ministerialny program „Inicjatywa doskonałości – uczelnia badawcza” (IDUB) dodatkowo spolaryzował (pod względem poziomu przyznawanej subwencji – plus 10%) polskie uczelnie aspirujące do grona 10 najlepszych, ale nie uzyskujące statusu laureata w tym wyścigu. Wszystko to istotnie wpłynęło na zmianę oczekiwań w stosunku do pracowników naukowych, którzy z jednej strony w swoich strategiach rozwojowych powinni uwzględniać kryteria okresowych ocen pracowniczych, wynikające wprost z tytułu świadczonego stosunku pracy; z drugiej zaś realizować tak strategię publikacyjną, projektową, komercjalizacyjną, dydaktyczną, organizacyjną, a w końcu przecież też i dydaktyczną, aby wpisywać się w kryteria awansowe i zdobywać kolejne stopnie naukowe oraz tytuł; i w końcu z trzeciej strony spełniać rosnące oczekiwania względem jednostkowej produktywności na potrzeby ewaluacji jakości działalności naukowej dyscypliny, którą reprezentują (włączając się w tzw. liczbę „N” danej jednostki naukowej). Niestety trzy wymienione okresowe oceny (ewaluacje) pracy naukowej nie w pełni są skorelowane ze sobą, co stanowi niemałe wyzwanie w procesie spełnienia rosnących oczekiwań.

Czynniki te stanowiły katalizator zmian na poziomie zarządzania strategicznego uczelnią, kaskadowanego na wydziały, instytuty i katedry oraz zakłady i w końcu na pojedynczych pracowników Uniwersytetu Gdańskiego. W czasach tak rosnących oczekiwań wobec uczelni publicznych uznaliśmy, że należy zastosować adekwatne do oczekiwań rynku (patrząc na niego przez pryzmat metodyki PEST, tj. analizy czynników: prawno-regulacyjnych; ekonomicznych i gospodarczych; społecznych oraz socjo-kulturowych i technologicznych) adekwatne metody zarządzania strategicznego. Uniwersytet Gdański, jako jedna z największych uczelni publicznych w Polsce, opracował i wdrożył już po raz drugi 5-letni plan strategiczny (Strategię Rozwoju UG), oparty na koncepcji BSC (ang. Balanced Scorecard, Strategiczna Karta Wyników), wsparty autorskim narzędziem IT, które zostało opracowane przez zespół pracowników Uniwersytetu Gdańskiego w ramach powołanej przez rektora UG, prof. dr. hab. Piotra Stepnowskiego Komisji ds. Strategicznego Rozwoju i Optymalizacji Procesów w UG. Pierwsze wdrożenie naszego systemu strategicznego miało miejsce w latach 2020-2024, natomiast bieżąca strategia obejmuje horyzont 2025-2030. Proces ten wyróżnia się nie tylko podejściem systemowym, ale też partycypacyjnym i był wspierany przez autorskie narzędzie IT, umożliwiające kaskadowe komunikowanie poszczególnych płaszczyzn strategii, tj. celów strategicznych, celów operacyjnych, a także zadań strategicznych, wraz z prototypowym modułem informatycznym służącym monitorowaniu stopnia ich realizacji – podkreśla dr hab. Paweł Antonowicz, prof. UG, prorektor ds. rozwoju i finansów UG.

Nowa strategia Uniwersytetu Gdańskiego oparta została na dotychczasowej ponadczasowej misji, wizji oraz wartościach Uniwersytetu Gdańskiego, ale także stanowi kontynuację procesu zarządczego, jaki realizowany był w ramach działań zarządczych w procesie realizacji Strategii Rozwoju UG w okresie minionych 5 lat (2020-2024). Kluczowym wyróżnikiem bieżącej strategii Uniwersytetu był jednak sposób jej projektowania. Nie była to praca zamkniętego grona ekspertów, lecz kilkuetapowy proces partycypacyjny. Wzięło w nim udział ponad osiemdziesięciu przedstawicieli naszej wspólnoty akademickiej, zarówno z pionów administracyjnych, jak z grona pracowników naukowych oraz dydaktycznych. Prace rozpoczęte zostały cyklem trzech warsztatów strategicznych, zorganizowanych jesienią 2024 r., natomiast działania te poprzedzone były dogłębną analizą SWOT, tj. wielowymiarową oceną silnych oraz słabych stron organizacji, a także szans i zagrożeń płynących z jej otoczenia.

Finalnie wypracowane perspektywy, w których została przeprowadzona dalsza projekcja założeń rozwojowych (strategicznych) Uniwersytetu Gdańskiego, oparte zostały na czterech filarach:

Fot. 2. Sesja panelowa w Uniwersytecie Gdańskim – moderowana dyskusja nad celami strategicznymi, operacyjnymi oraz ich kwantyfikacją w ramach warsztatu strategicznego, 11.2024

Najwyższy poziom kształcenia uniwersyteckiego;

Najwyższa jakość w badaniach naukowych i kreowaniu innowacji;

Otwartość, społeczna odpowiedzialność i umiędzynarodowienie;

Najwyższy poziom efektywności w zarządzaniu uniwersytetem.

Te cztery perspektywy tworzą zrównoważoną strukturę odzwierciedlającą kluczowe obszary funkcjonowania nowoczesnej uczelni. Szczególną uwagę poświęciliśmy w trzeciej perspektywie aspektowi umiędzynarodowienia, który został wyodrębniony i nazwany wprost jako komponent strategiczny. Warto jednak podkreślić, że kontekst międzynarodowy nie ogranicza się do tej jednej perspektywy, przeciwnie, przenika wszystkie poziomy strategii: od projektowania innowacyjnych programów kształcenia w językach obcych, przez udział w międzynarodowych projektach badawczych, po wdrażanie standardów zarządzania i benchmarkingu opartych na najlepszych praktykach europejskich. Tym samym umiędzynarodowienie staje się immanentną cechą strategii Uniwersytetu Gdańskiego, wpisaną w tożsamość uczelni XXI wieku.

Celem kolejnych warsztatów strategicznych, z udziałem przedstawicieli wszystkich jedenastu wydziałów Uniwersytetu Gdańskiego, było wspólne wypracowanie pięciu celów strategicznych w ramach każdej z perspektyw (co dało łącznie 20 celów strategicznych dla UG). Następnie w każdym z nich zostało ustalonych po 5 celów operacyjnych. Aby zapewnić w przyszłości odpowiedni poziom realizacji Strategii Rozwoju Uniwersytetu Gdańskiego, do poszczególnych celów operacyjnych przypisano ich „właścicieli”, którzy koordynują realizację oraz nadzorują proces raportowania. Raportowanie stopnia realizacji strategii (poszczególnych celów i zadań) ma w przyjętym modelu kluczowe znaczenie, bowiem pozwala zwinnie zarządzać odchyleniami.

– Tym samym w ramach zrównoważonej Strategii Rozwoju Uniwersytetu Gdańskiego pojawiło się łącznie 100 celów operacyjnych. Powstała zatem złożona sieć partycypacyjnie wypracowanych, współzależnych oraz ambitnych celów posiadających skwantyfikowane oczekiwane poziomy realizacji, a także – co jest niezwykle ważne – posiadających swoich „właścicieli”: osoby odpowiedzialne za ich raportowanie i w dużej mierze również realizację lub współrealizację – dodaje Paweł Antonowicz.

Fot. 3. Sesja plenarna w Uniwersytecie Gdańskim – podsumowanie prac nad identyfikacją wiązki 20 celów strategicznych, 100 celów operacyjnych oraz ich kwantyfikacji w ramach warsztatu strategicznego, 11.2024

Z jednej strony ważna w tym procesie była komunikacja i partycypacja, z drugiej oczywiście metodyka oparta na tzw. autorskiej triadzie strategicznej: BSC + MBO (ang. Management by Objectives) + KPI (ang. Key Performance Indicators), z trzeciej zaś strony kluczem do sukcesu stało się informatyczne wsparcie całego procesu kreacji, a później wewnętrznej ewaluacji Strategii Rozwoju UG. Prototypowo opracowane w Uniwersytecie Gdańskim narzędzie informatyczne do budowy strategii, jej kaskadowania, planowania poprzez opomiarowanie w określonych interwałach czasu i w końcu dokonywania okresowych (rocznych oraz śródokresowych) przeglądów pakietu strategicznego stało się niezwykle cennym i nieodzownym dla optymalizacji tych procesów elementem budowania holistycznego Systemu Informacji i Kontroli Zarządczej w Uniwersytecie Gdańskim (SIiKZ UG). Na etapie kreacji Strategii Rozwoju UG nasze narzędzie umożliwiało chociażby symultaniczną pracę w podzespołach (panelach podczas warsztatów strategicznych), a także automatyzację procesu podsumowania wypracowanych rezultatów w poszczególnych grupach podczas sesji plenarnej (zob. fot. 3).

Formułowana w podejściu partycypacyjnym Strategia Rozwoju UG zakłada również włączenie poszczególnych wydziałów w realizację wspólnie wypracowanych celów, przy uwzględnieniu ich specyfiki i zachowaniu autonomii. Dlatego też po zakończeniu prac nad strategią ogólnouczelnianą władze Uniwersytetu Gdańskiego podjęły decyzję, aby ustrukturowany proces formułowania strategii przeprowadzić na wszystkich jedenastu wydziałach uczelni. Wydziały, które we wcześniejszych latach opracowywały swoje strategie rozwojowe w ujęciu opisowym, zyskały nowe narzędzie oraz możliwości włączenia się w realizację wspólnie uzgodnionych priorytetów. Nowy model zakładał pełną integrację strategii generalnej ze strategiami wydziałowymi, co umożliwiło rzeczywiste, a nie tylko deklaratywne powiązanie poziomu ogólnouczelnianego z działaniami poszczególnych jednostek. Każdy z użytkowników (np. dziekan, kierownik jednostki organizacyjnej) może w systemie IT sprawdzić stan realizacji celów przypisanych do jego obszaru. Nakład pracy nad raportowaniem jest ograniczony do minimum, przez co system jest ergonomiczny i przyjazny dla użytkownika.

Ujednolicona została zatem w skali wszystkich wydziałów Uniwersytetu Gdańskiego metodyka tworzenia strategii wydziałowych na podstawie tzw. procesu „dziedziczenia” zadań oraz wiązki celów z nadrzędnie traktowanej Strategii Rozwoju Uniwersytetu Gdańskiego. Proces ten wprost polegał na przejmowaniu przez wydziały tych odcinków strategii ogólnouczelnianej, z którymi się identyfikują i które swoją autonomiczną decyzją chcą wspierać. Technicznie z perspektywy narzędzia IT każde z zadań strategiczne uzyskało tym samym jeden z trzech poniższych atrybutów:

– R (zadanie realizowane wyłącznie przez administrację rektora),

– W (realizowane wyłącznie przez wydziały),

– AR+W (zadania wspólne: administracji rektora oraz wydziałowe), co pozwoliło zróżnicować poziomy odpowiedzialności, a także zachować specyfikę oraz odmienność poszczególnych wydziałów.

Zadania strategiczne z atrybutem W są tym samym realizowane w obrębie funkcjonowania wydziałów zarówno na rzecz realizacji przez nie swoich strategii, jak też symultanicznie na rzecz spójnej realizacji Strategii Rozwoju całego Uniwersytetu Gdańskiego. Co istotne, jak zostało podkreślone, ten etap integracji metodycznej i systemowej nie narusza autonomii jednostek, lecz buduje świadomość współpracy. Mapa drogowa tego procesu została zobrazowana na rysunku 1.

Podejście Uniwersytetu Gdańskiego do zarządzania strategicznego pokazuje, że uczelnia publiczna może działać jak nowoczesna organizacja ucząca się – zbierająca dane, analizująca je i podejmująca na ich podstawie decyzje. – Proces ten nie byłby możliwy bez odpowiedniego i opisanego w artykule prototypowego zaplecza technologicznego, niemniej podstawą osiągnięcia założonych celów było przede wszystkim oparcie naszych działań związanych z kreacją strategii na kulturze zaufania, współodpowiedzialności i gotowości do wspólnego definiowania celów – podkreśla Paweł Antonowicz.

Rys. 1. Mapa drogowa kreacji Strategii Rozwoju Uniwersytetu Gdańskiego na lata 2025-2030 z wykorzystaniem autorskiego (UG) systemu informatycznego do zarządzania strategią (BSC)

Podsumowując aspekty techniczne opisanego rozwiązania, u podstaw procesu implementacji nowej strategii było wdrożenie dedykowanego modułu informatycznego IT STRATEGIA UG, którego funkcjonalności umożliwiają m.in.:

– pełne kaskadowanie strategii – od perspektyw przez cele strategiczne, operacyjne aż do poziomu zadań strategicznych;

– integrację strategii generalnej ze strategiami wydziałowymi – poprzez system dziedziczenia (powiązania) zadań strategicznych strategii generalnej z celami strategicznymi wydziałów;

– nadawanie wag i mierników do każdego zadania – przez co składowe strategii są wartościowane pod względem ich zróżnicowanych poziomów istotności;

– monitorowanie wykonania zadań w czasie rzeczywistym – poprzez właściwą delegację odpowiedzialności i kontrolę procesu nadawania uprawnień;

– automatyczne generowanie raportów do różnych formatów plików płaskich;

– komunikację między właścicielami celów a osobami raportującymi;

– integrację z kokpitem menedżerskim Power BI – w Uniwersytecie Gdańskim jest to rozwiązanie zarządcze oparte na rozwijanym wewnętrznie nowym projekcie SIZ (Systemu Informacji Zarządczej – kokpity menedżerskie).

Reasumując, Strategia Rozwoju Uniwersytetu Gdańskiego na lata 2025-2030 została opracowana na podstawie metodyki Balanced Scorecard (BSC), pozwalającej na tzw. kaskadowanie celów – od ogólnych założeń strategicznych po konkretne, mierzalne zadania. Zaadaptowanie na potrzeby realizacji procesów zarządczych w Uniwersytecie Gdańskim samej metodyki Zrównoważonej (Strategicznej) Karty Wyników, a także właściwe zdekomponowanie wiązki wspólnie ustalonych z wieloma pracownikami Uniwersytetu celów, w końcu ich opomiarowanie oraz wyznaczenie śródokresowych (mierzalnych) celów rocznych, które posiadają swoich właścicieli, czyli ośrodki odpowiedzialności, to nie wszystko. Istotną przewagą konkurencyjną Uniwersytetu Gdańskiego w tej materii stało się prototypowe rozwiązanie informatyczne, które – co najważniejsze – nie tylko zostało samodzielnie przez nas utworzone na potrzeby doskonalenia (cyfryzacji) procesów zarządczych, ale podlegało znaczącym zmianom w poprzednim okresie realizacji i raportowania strategii (za lata: 2020-2024). – Tym samym procesowo narzędzie osiągnęło wysoki poziom dojrzałości implementacyjnej i możemy już dziś śmiało powiedzieć, że jesteśmy w stanie zaproponować to rozwiązanie również innych jednostkom sektora szkolnictwa wyższego i nauki – podkreśla Paweł Antonowicz. Moduł informatyczny STRATEGIA może być łatwo adaptowany do specyfiki innych instytucji, niezależnie od ich wielkości i profilu akademickiego. – Chcąc dzielić się doświadczeniem w tym obszarze z innymi uczelniami, mamy nadzieję, że osiągniemy wiele innych efektów synergicznych, dzięki czemu zyskają na tym nie tylko nasi pracownicy, ale również wzbogacimy wspólny dialog dotyczący efektywności i gospodarności zarządzania naszymi organizacjami.