Ryszard Wojtkowski, przewodniczący Rady Uczelni Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach
Rady uczelni są stosunkowo młodym organem szkół wyższych, mają za sobą tylko jedną pełną kadencję. Naturalne więc, że dopiero kształtują się praktyki ich działania. Zarówno rady uczelni, jak i środowiska akademickie uczą się tego, w jaki sposób mogą sobie nawzajem pomóc. Przyznam, że podejmując się cztery lata temu roli przewodniczącego rady uczelni dość szybko zrozumiałem, że na początku mojej kadencji nie powinienem się skupiać na tym, by jak najbardziej pomóc, ale na tym, by jak najmniej przeszkadzać, bo bez zrozumienia realiów świata akademickiego rzeczywiście łatwiej o przeszkadzanie niż o realną pomoc.
Jednym z podstawowych zadań rad jest zatwierdzanie planów finansowo-rzeczowych i sprawozdań z ich realizacji. Dla osób spoza uczelni wielką trudnością na początku było zrozumienie jak bardzo niesamodzielne i zależne od ministerstwa są władze rektorskie, jak bardzo uznaniowe są kryteria ustalania subwencji, z jakim opóźnieniem komunikowana jest jej ostateczna wysokość, jak ścisły jest gorset ograniczeń. Oczekiwania wyniesione z gospodarki, na przykład dążenie do wykazania zysku czy wymóg ścisłego prognozowania wyniku finansowego na koniec okresu rozliczeniowego, byłyby dla uczelni niekorzystne. Bo zysk z definicji przechodzi na fundusz zapasowy, a praktyka przyznawania subwencji w ostatnich dniach roku z obowiązkiem wykorzystania w danym roku karze uczelnie, które rzetelnie planując finanse, nie budują sobie poduszki kosztowej na wykorzystanie dodatkowych środków.
W swoim życiu zawodowym od lat nadzoruję z pozycji rad nadzorczych publiczne i prywatne spółki. Z dużą dozą arogancji zakładałem więc, że jestem z marszu właściwie przygotowany do roli przewodniczącego Rady Uczelni UEK. Okazało się jednak, że moje korporacyjne doświadczenia, zwłaszcza w początkowym okresie, były przeszkodą, gdyż próbowałem doszukiwać się logiki w narzucanych uczelniom kryteriach oceny, jak choćby w algorytmach subwencji. Dodatkowo sztywne trzymanie się biznesowych standardów było błędem. Przy pomocy kanclerza i kwestora dość szybko musieliśmy się nawzajem nauczyć tego, co jest potrzebne, ale i tego, co jest możliwe. Jestem wdzięczny moim koleżankom i kolegom z rady, a przede wszystkim władzom mojej uczelni, że przeszliśmy przez ten proces dopasowywania się suchą nogą. Był to proces, w którym nawzajem wiele się od siebie nauczyliśmy z pożytkiem dla uniwersytetu.
To oczywiste, że uniwersytety i bez rad uczelni dadzą sobie radę ze swoimi planami rzeczowo-finansowymi. Ale nieskromnie pozwolę sobie wyrazić przekonanie, że dzięki zderzeniu z praktyką gospodarczą zmienił się sposób przygotowania tych planów. Zaczynając od formy prezentacji, pozwalającej na zrozumienie trendów i wyciąganie wniosków niezbędnych dla racjonalnych decyzji, aż po ustalanie właściwych kluczowych wskaźników efektywności.
Równie ważna jest rola rad uczelni w opiniowaniu i ocenianiu strategii. Dzięki temu strategie te są w mniejszym stopniu prostym katalogiem życzeń, są też wyposażone w ewaluację celów, terminy realizacji i czytelne kryteria oceny. Nie chciałbym, aby zabrzmiało to fałszywie na tych łamach, ale w rezultacie strategie są mniej „akademickie”, a bardziej operacyjne, zorientowane na wdrożenie.
Po doświadczeniu jednej kadencji uważam, że poza sprawami formalnymi – jak opiniowanie planów czy strategii – w sumie najważniejsze jest doradzanie władzom rektorskich i Senatowi w istotnych dla uczelni sprawach, choćby takich jak kategoryzacja, współpraca międzynarodowa, lokalne inicjatywy czy konflikty. Z jednej strony jest to wsparcie tych procesów, bardzo ważne zwłaszcza w przypadku międzynarodowych ewaluacji, które często wręcz wymagają obecności zewnętrznego czynnika decyzyjnego. Z drugiej strony pozwala na skonfrontowanie opinii mogących czasem wynikać z lokalnych partykularyzmów. Dobrym przykładem sytuacji wymagającej jasnego stanowiska mojej rady uczelni było zaopiniowanie wniosku o pełną konsolidację śląskich uniwersytetów.
Skupiłem się w swojej wypowiedzi na pokazywaniu, jak skomplikowany jest proces dopasowywanie się rad uczelni do środowisk akademickich. Ale przecież na tym właśnie powinna polegać ich rola. Na zderzaniu oczekiwań i standardów jednego środowiska z drugim. Na wzajemnym poznawaniu swojej specyfiki. Tylko dzięki temu można oczekiwać działań i decyzji przynoszących realną zmianę.
Wpasowywanie się rad uczelni w życie środowisk akademickich wymaga czasu. Ten proces trwa już kilka lat i wydaje się zmierzać we właściwym kierunku. Z dużym niepokojem słucham więc zapowiedzi ograniczenia kompetencji rad uczelni. Jeszcze bardziej niepokoi mnie to, że grzebanie przy kompetencjach rad uczelni może zastąpić jakiekolwiek inne reformy w szkolnictwie wyższym, w którym ciągle obowiązują niechlubne reformy poprzedniej administracji, i które wyraźnie odstaje od możliwości i aspiracji naszego kraju.
Tabele opr. na podst. prezentacji wyników badań nad radami uczelni D. Antonowicza.
