Nie jest moim celem zasiewanie wątpliwości

Najważniejsze jest, żeby podchodzić do krytyki rzeczowo, a nie emocjonalnie. Nie uważać jej za osobistą krzywdę czy zagrożenie poczucia własnej wartości. Raczej jako coś, co może, ale nie musi przyczynić się do lepszego wykonania mojego zadania.

Czy można być szczęśliwym profesorem?

Nie widzę żadnego powodu, żeby te dwa stany rzeczy – bycie profesorem i bycie szczęśliwym – miały się wykluczać.

Jet pan szczęśliwy?

Osiąganie szczęścia i dobre wypełnianie swoich zadań w środowisku akademickim mogą być w jakimś stopniu zbieżnymi celami, ale na pewno nie identycznymi. Należę do tej kategorii profesorów, która ciągle nie jest w pełni zadowolona z tego, co robi i co osiąga. Nie chodzi o to, że odrzucam to, co zrobiłem, tylko o to, że prawie zawsze myślę, że można było to zrobić lepiej. Tak więc nie mam poczucia spełnienia. Mam oczywiście powody myśleć, że moje bardzo długie życie było udane, powinienem być zadowolony, ale… Profesorowie bywają ludźmi, którzy dążą do celów trudnych do osiągnięcia. Nie zaspokaja ich to, co udało im się osiągnąć.

Co dawało panu radość?

Sytuacje, kiedy moi doktoranci pomyślnie przechodzili obronę swoich prac doktorskich, a potem osiągali sukces zawodowy. Ukazanie się mojego artykułu lub książki, do których w tamtej chwili nie miałem uwag krytycznych. Dodałbym do tego momenty, kiedy wygłoszony przeze mnie wykład spotykał się z pozytywną reakcją publiczności. Jak pan widzi, profesor może mieć wiele powodów do radości.

Może tego mi brakuje. Dla wielu z nas nauka jest trudną rzeczywistością, odrzucone teksty, recenzje, krytyka, wypalenie…

Panie docencie…

Jest pan pierwszą i jedyną osobą, która tak mnie określiła!

Wie pan, moja żona zauważyła, że jestem dość staromodny w sposobie zwracania się…

Mnie się to bardzo podoba.

Tak, nauka jest trudna i pracochłonna. Ale uważam za bardzo ważne, aby robić w nauce to, czym się naprawę żywo interesujemy. To może chronić nas przed wypaleniem. A krytyka? Jest nieodzowna. Kiedy spotykałem się z krytyką czy to mojej pracy, czy też pracy mojego współpracownika lub współpracowniczki, zastanawiałem się, czy krytyk może mieć rację. Jeśli uznałem, że ma rację, przynajmniej w jakiejś części, to starałem się wykorzystać do poprawy tego, co robię. Ale jeśli myślałem, że nie ma racji, to podejmowałem polemikę. Najważniejsze jest, żeby podchodzić do krytyki rzeczowo, a nie emocjonalnie. Nie uważać jej za osobistą krzywdę czy zagrożenie poczucia własnej wartości. Raczej jako coś, co może, ale nie musi, przyczynić się do lepszego wykonania mojego zadania.

To dobra rada dla wrażliwych naukowców.

Patrząc na krytykę ogólniej, nie tylko w nauce, musimy uznać, że jest ona naturalnym składnikiem interakcji między ludźmi, bo w różnych sprawach mamy sprzeczne opinie, bazujemy na sprzecznych wartościach, realizujemy różne interesy. To skłania do krytyki cudzego postępowania i cudzych poglądów, co jest częstym powodem konfliktów. Wyzwanie polega na tym, jak wyrazić krytykę, aby nie poniżyć drugiej osoby, określić, na czym polega różnica czy sprzeczność zdań, ale zachować szacunek dla oponenta, uznając jego prawo do odmiennego zdania. Czasami wymaga to ustalenia, że nie ma między nami punktów zbieżnych.

Przypomina to kluczową ideę Jean-Michela Oughourliana, który mówił mi o tym, że w przywództwie najważniejsza jest umiejętność zejścia z huśtawki rywalizacji.

To, co tu mówię, jest związane z moją życiową filozofią. Widziałem wiele konfliktów między ludźmi, które szybko narastały, przekształcając się w zdarzenia destrukcyjne, to jest takie, w których uczestnikom bardziej zależy na zaszkodzeniu przeciwnikowi niż na załatwieniu sprawy, o którą chodziło na początku, bo spierające się strony odpowiadały kontratakiem na krytykę, którą uważały za atak. I ta wymiana stawała się coraz ostrzejsza, coraz bardziej bolesna. Dość wcześnie uznałem, że taka taktyka reagowania na sytuacje konfliktowe do niczego dobrego nie prowadzi. Tworzy tylko niekończącą się wymianę ciosów, działań, które mają zaszkodzić drugiej stronie. Dlatego starałem się wypracować strategię postępowania, która polega na racjonalnym i dwustronnym spojrzeniu na sytuację konfliktową i poszukiwaniu nieagresywnych jej rozwiązań. To podejście ma jednak ograniczenia. Nie nadaje się do zastosowania, kiedy mamy do czynienia z osobą czy grupą zdeterminowaną realizować swoje cele przy pomocy podstępu lub przemocy.

Czy ta filozofia przekłada się na życie duchowe?

Jeśli w tym pytaniu chodzi o to, czy ta „filozofia” ma związek z jakimś myśleniem religijnym, to powiem, że nie ma, choć rozumiem i doceniam wiele wartości, które zawiera Ewangelia. Podobają mi się też niektóre formy kultu Kościoła katolickiego, na przykład jego muzyka, pewne odmiany uroczystego ceremoniału pogrzebowego. Wychowałem się w rodzinie katolickiej, byłem nawet przewodniczącym kółka ministrantów. Dotąd profesor Jerzy Wiatr wypomina mi, że wyrzuciłem go z tego kółka, ponieważ nie chciał uczyć się ministrantury. W późnym okresie dojrzewania rozstałem się z Kościołem. Nie podejmuję się dyskutowania z osobą religijną, aby ją przekonać do swojego stanowiska, ponieważ uważam, że nic dobrego z tego nie wyniknie. Nie jest moim celem zasiewanie wątpliwości. Religia jest dla wielu ludzi podstawą ich światopoglądu, a więc określenia sensu w życiu i fundamentem poczucia bezpieczeństwa. Nie można lekkomyślnie tego podważać.

A jak się przechodzi od nauki do budowy SWPS-u? Po co to panu było?

Jeden powód był prozaiczny. Byłem wtedy dyrektorem Instytutu Psychologii PAN, który był coraz gorzej finansowany. Ponieważ dobrzy pracownicy zaczęli odchodzić z instytutu, zastanawialiśmy się, w jaki sposób można by polepszyć ich sytuację finansową. I rzeczywiście, utworzenie SWPS przyczyniło się do tego. Ale był także inny powód. Nie wiem, jak to elegancko powiedzieć – nie podobało mi się to, jak psychologia była nauczana na uniwersytetach. I to myślenie o potrzebie zmian podzielało parę osób w instytucie, a także poza nim. Chcieliśmy zrobić coś nowego, odpowiadającego i potrzebom społecznym, i potrzebom dyscypliny. Chodziło nam także o zmianę relacji między pracownikami naukowymi, a studentami, o większą podmiotowość studentów.

Jak pan patrzy na rozwój SWPS?

Przez pierwsze lata SWPS był autorskim pomysłem dwóch, trzech osób, realizowanym przy współpracy z gronem dobranych przez nas pracowników naukowych z PAN oraz innych instytucji psychologicznych w Polsce. Ale w miarę jak rósł, stawał się instytucją coraz bardziej autonomiczną. Dziś Uniwersytet SWPS jest bardzo dużą uczelnią, z wieloma wydziałami, z filiami w pięciu głównych miastach Polski, to duży sektor kształcenia podyplomowego, różne zespoły czy organizacje studenckie. Ma dobrą markę i dobrą pozycję wśród uczelni w Polsce. Jestem zadowolony, że przyczyniłem się do jego powstania. Dziś, kiedy już nie pracuję w SWPS, patrzę na nią trochę tak, jak rodzic patrzy na dorosłe dziecko – kiedyś było od niego zależne, wkładał dużo wysiłków w jego wykształcenie i wychowanie, ale teraz, kiedy jest już dorosłe, układa swoje życie według własnych planów. Mogę się tylko cieszyć, że pomyślnie się rozwija i osiąga sukcesy. Ale jestem też zadowolony, że już się tym nie zajmuję.

Dlaczego?

Moje wyobrażenia o rzeczywistości były budowane w innej epoce i nie chciałbym, żeby przeszkadzały tworzeniu nowych sposobów działania.

Jakie główne wyzwania widzi pan w przywództwie akademickim?

Przywództwo akademickie jest postawione przed pewnymi dylematami. Jeden związany jest z tym, że obecnie szybko narasta tendencja do traktowania instytucji akademickich jako pewnej odmiany korporacji, gdzie efektywność mierzona jest wymiernymi wynikami. Mają to być wyniki finansowe – w ankiecie sprawozdawczej przekazanej przez Ministerstwo Nauki jest punkt dotyczący korzyści finansowych osiągniętych z badań naukowych. Ale osiągnięcia w nauce mierzone są także za pomocą systemu punktów parametrycznych. Ten system w swojej obecnej formie odgrywa ważną rolę w pobudzaniu aktywności naukowej i zwiększaniu liczby publikacji. Ale ma też różne niespodziewane defekty. Są bowiem sposoby zwiększania punktacji bez realnego zwiększania naukowych osiągnięć. Są też ważne osiągnięcia naukowe, które nie przekładają się na liczbę publikacji. Przywództwo naukowe musi szukać racjonalnych sposobów radzenia sobie z tymi dylematami.

To duże napięcie.

Tak, bo może to dotyczyć ważnych problemów dotykających pracowników naukowych. Na przykład problemu awansu naukowego. Jak zmierzyć osiągnięcia naukowe? Praktyka punktowania, która się wykształciła w dużej części świata, pewne rzeczy wypacza. Na przykład opłaca się napisać cztery artykuły, a nie jedną książkę. Ale pisząc cztery artykuły nie można w pełni wyłożyć problemu, który przerasta ich ramy. Osobiście uważam, że motywacja wewnętrzna, czyli wynikająca z wewnętrznej potrzeby rozwiązania problemu naukowego, prowadzi do większej kreatywności niż motywacja zewnętrzna, taka jak powiększenie liczy punktów. Przytoczę co Karol Modzelewski, ówczesny wiceprezes PAN, odpowiedział na regułę zaproponowaną przez dziennikarza, zgodnie z którą „naukowiec jest wart tyle, ile granty, które dostaje”: „[Ta reguła] się bierze z przeświadczenia, że produkcja książki jest takim samym biznesem, jak produkcja gwoździ. […] Nauka to nie biznes. […] Prawdziwy uczony jest jak jedwabniczek, który snuje nić z siebie nie dlatego, że ktoś stoi nad nim i go pogania, ale dlatego, że on tak musi, to jego wewnętrzny organiczny mus”. W konkluzji profesor Modzelewski stwierdził: „mechanizm urzędu i mechanizm biznesu […] nie wychodzą na zdrowie nauce”. Myślę, że jest to stwierdzenie, które przywództwo naukowe powinno mieć stale w pamięci.

Z jakimi jeszcze innymi wyzwaniami mierzył się pan w swojej pracy lidera akademickiego?

Polityka personalna. Zasady awansu. Sposób gospodarowania środkami. Każda z tych spraw wzbudzała kontrowersje.

Jak sobie pan radził?

Starałem się komunikować z osobami, których dotyczyły decyzje i przedstawić im swoje racje, a także wysłuchać ich racji. Nie przypominam sobie sytuacji, w której nie doszliśmy do porozumienia.

Czyli wcielał pan w życie swoje założenie, że dobro jednostki i dobro wspólnoty są nierozłączne. Ale przywództwo wymaga nie tylko rozumienia innych, ale również rozumienia siebie, swoich własnych motywacji. Był pan jednym z pierwszych, którzy stosowali w Polsce osiągnięcia nowoczesnej psychologii do zarządzania. Zajmował się pan także motywacjami w życiu naukowców.

Każdy z nas ma bardzo różnorodne źródła potrzeb i motywów. Są one związane na przykład z poczuciem własnej wartości, zadaniami, jakie wykonujemy w życiu, obowiązkami wobec innych ludzi: rodziny, przyjaciół, sąsiadów, przełożonych, z potrzebami materialnymi itd. Psychika człowieka to samoorganizujący się system, który musi jakoś uwzględniać te wymagania i zapewnić pewien poziom wewnętrznego ładu. Ważną rolę w tym procesie odgrywa struktura „ja”, ale jej własne potrzeby i motywy muszą być uzgadniane z innymi psychologicznymi mechanizmami.

Pana wizja przypomina bliski mi System Wewnętrznej Rodziny (IFS), który postuluje budowanie relacji między naszymi wewnętrznymi częściami – pan pewnie powiedziałby: podsystemami – oraz między nami, a innymi osobami. Dlaczego ludzie za panem szli?

Nie jestem właściwą osobą do odpowiedzenia na to pytanie. Mogę się tego tylko domyślać. Chyba ważną rolę odegrały czynniki sytuacyjne, np. fakt, że zajmowałem się problematyką, która interesowała wielu kandydatów na studia doktorskie, a także wielu magistrantów. Pewien wpływ mógł mieć sposób działania – starałem się pokazać moim współpracownikom wspólne cele i tworzyć warunki dla współdziałania między członkami zespołu. Zależało mi też, żeby doktoranci nie czuli się osamotnieni w pracy nad swoimi doktoratami.

Jak tworzył pan taką wspólnotę naukową?

Mieliśmy pewne kolektywne formy pracy. W trakcie mojej pracy na Uniwersytecie Warszawskim co roku odbywaliśmy sesje wyjazdowe. Miały ona ustalony temat, jej uczestnicy mieli przydzielone zadania. Na sesji każdy referował wykonane zadanie, a potem próbowaliśmy spojrzeć na nie z ogólniejszej perspektywy. Takie sesje miały nie tylko naukowe znaczenie. Były także okazją do nawiązania bliższych koleżeńskich stosunków między członkami zespołu. Dodam, że ja ze swoimi współpracownikami miałem przyjazne relacje. Niektórzy przychodzili do mnie ze swoimi prywatnymi problemami. Dla członków zespołu duże znaczenie miał też fakt, że co jakiś czas organizowaliśmy konferencje międzynarodowe, na które zapraszaliśmy ważnych w naszej dyscyplinie naukowców z Europy i ze Stanów Zjednoczonych, a nawet z Indii. Przyjeżdżali do nas chętnie, bo byli ciekawi, co się dzieje za żelazną kurtyną. Z kolei w okresie, w którym wyjazdy na Zachód były bardzo ograniczone, takie konferencje stanowiły dla młodych pracowników bardzo ważne doświadczenia. Zapraszaliśmy na nie także kolegów z innych placówek psychologicznych w Polsce.